W tym module skupimy się na tym, jak usprawnić komunikację cyfrową, rozwijając niezbędne umiejętności, które pomogą wzmocnić jej efektywność w środowisku pracy. Zagadnienie to ma duże znaczenie dla pracy zespołowej i koordynacji współpracy z innymi, a także dla rozwoju zawodowego jednostki i osobistego wzbogacenia własnych umiejętności. Moduł ten ma na celu zwiększenie atrakcyjności i produktywności komunikacji a także wykształcenie umiejętności czerpania zadowolenia z doświadczeń zawodowych opartych na formach komunikacji cyfrowej poprzez dostosowanie się do nowych okoliczności i wyzwań zawodowych w których żyjemy.

Na tym kursie poznasz niektóre z najważniejszych narzędzi ICT w środowisku biznesowym, a także umiejętności i wskazówki ułatwiające komunikację, współpracę oraz pracę zespołową. Smartworking jest dziś jednym z kluczy do sukcesu biznesowego, dlatego konieczne jest poznanie najczęściej używanych platform i aplikacji, aby zapewnić skuteczność a także produktywność podejmowanych działań.

COVID-19 spowodował konieczność przejścia z pracy w biurze do telepracy (pracy zdalnej). Z uwagi na ten fakt, musisz wiedzieć od czego należy zacząć organizując na nowo swój zespół, tak aby mógł on kontynuować dotychczasową działalność firmy w tych nowych warunkach. Załóżmy, że masz tak wiele otwartych frontów, że nie wiesz, jak kontrolować projekty i tracisz kontrolę nad postępami w ich realizacji. Z drugiej strony, teraz, gdy nie możesz już korzystać z sali konferencyjnej lub komunikować się z zespołem bezpośrednio w biurze, musisz pomyśleć o narzędziu komunikacji online oraz koordynacji prac dla Twojego zespołu.
Finalnie, nie mogąc już korzystać ze starego, fizycznego systemu gromadzenia, segregowania i archiwizowania dokumentacji w biurze, gdzie wszystkie teczki były uporządkowane w szafce na akta, musisz pomyśleć o nowym bardziej praktycznym rozwiązaniu, które ułatwi ci pracę, a przy tym będzie bardziej przyjazne dla środowiska (z uwagi na to, że nie będzie wiązało się z potrzebą wykonywania tak dużej liczby wydruków).

Ze względu na to, że od pewnego czasu pracujesz w oparciu o formułę telepracy, zaczynasz dostrzegać, że Twój zespół z uwagi na tą formułę pracy zdalnej oraz brak bezpośredniego kontaktu zespołu czuje się nieco zdemotywowany.
Niezależnie od tego musisz zapewnić postępy w realizacji projektu i Twoim zadaniem jest zakomunikowanie tego faktu swojemu zespołowi. Widzisz jednak, że członkowie zespołu są trochę zmęczeni. Co więcej, w Twoim zespole funkcjonują także nowi pracownicy, którzy nie znają dobrze platformy, w oparciu o którą realizowane są prace nad projektem. Na dodatek między członkami zespołu dochodzi do konfliktu, który należy rozwiązać.

Twój szef wezwał Cię na ważne spotkanie on-line, aby omówić realizowany projekt, który trzeba przyśpieszyć. W trakcie spotkania ustalono, że musisz wysłać raport do swojego szefa o zaawansowaniu tego projektu na wszystkich frontach jego realizacji. Aby to zrobić musisz najpierw zebrać informacje o postępach w jego realizacji z każdego działu zaangażowanego w jego wykonanie. Tym samym musisz bardzo szczegółowo wytłumaczyć swoim kolegom jakie materiały powinni Ci przesłać, abyś w oparciu o nie był w stanie przygotować raport dla swojego szefa.

Firma przywiązuje szczególną wagę do rozwoju umiejętności miękkich w sposób niejawny, poprzez definiowanie wartości swojej firmy, a także działania prowadzone na rzecz rozwoju osobistego i zawodowego pracowników.
Kluczowe działania, które podkreśla firma to te związane ze szkoleniami, w tym szkoleniami stacjonarnymi, wewnętrznymi i zewnętrznymi; szkolenia online; mentoring wewnętrzny; coaching, wewnętrzny i zewnętrzny, z sesjami wsparcia rozwoju osobistego i zawodowego pracownika; uczenie się przez działanie, oparte na nauce poprzez praktyczne doświadczenia oraz uczestnictwo w konferencjach.
Wobec braku bardziej szczegółowych danych na temat tego (jakże interesującego) aspektu działalności firmy, przeprowadzono badanie, w którym stwierdzono, że jest to podmiot bardzo pozytywnie oceniany przez pracowników. Ponadto, dzięki wzmocnieniu komunikacji wewnętrznej zapewniającej zbliżenie zespołu nawet podczas lockdownu, firmie w ciągu ostatnich kilku miesięcy udało się (mimo fizycznego dystansu), zwiększyć zaangażowanie pracowników o 5 punktów.
Ta wciąż rozwijająca się firma, jest obecnie ceniona za swoją pracę w obszarze HR oraz innowacyjną i kreatywną metodologię „PEAK”, opartą na najlepszych praktykach lean i agile. Zastosowane rozwiązania całkowicie zmieniły kulturę firmy, umożliwiając przekształcenie kultury korporacyjnej i połączenie wszystkich zespołów firmy tak, aby działały jako jeden zespół, eliminując przy tym problem silosu.

Zeppelan to platforma internetowa, która koncentruje się na ocenie kompetencji pracowniczych pod kątem ich późniejszego rozwoju i informacji zwrotnej o uzyskiwanych wynikach otrzymywanych poprzez grywalizację oraz intuicyjny, zwinny i atrakcyjny rozwój jej treści, dzięki któremu są one efektywne i dynamiczne, a przy tym zwiększają motywację pracowników do udziału w realizowanych szkoleniach. Praktyka działalności Zeppelan wydaje się świetnym przykładem narzędzia, które firmy mogłyby wdrożyć w celu oceny kompetencji swoich pracowników i wytyczania ścieżek ich dalszego rozwoju.
Celem działalności tej firmy jest to, aby poprzez kontraktowanie swoich usług osiągnięto poprawę wyników pracowniczych. Rozwiązanie to stanowi połączenie działań wpływających na poprawę wyników firmy oraz wkładu jaki wnosi ona w gospodarkę oraz społeczeństwo.
Odwołując się do uzyskiwanych wyników, dowodem na skuteczność przedstawionego wyżej podejścia do rozwoju kompetencji pracowniczych jest stwierdzenie jednej z hiszpańskich firm zgodnie z którym, dzięki korzystaniu z tego rodzaju usług udało się nie tylko usprawnić, ale i zsyntetyzować proces oceny i rozwoju umiejętności miękkich pracowników. Pozwoliło to na odejście od stosowanych do tej pory starszych i nieefektywnych metod.
Wykorzystując tego rodzaju narzędzia firma zyskuje możliwość łatwiejszej oceny i rozwijania kompetencji pracowników, udzielając im informacji zwrotnej o efektach ich działalności, jak również nagradzając, motywując oraz angażując ich w ciągłą naukę. Włączanie pracowników w ten proces odbywa się poprzez gry oraz osiąganie za ich pośrednictwem stawianych przed nimi celów rozwojowych.
Zarówno sama inicjatywa jak i tego typu narzędzia nadal wydają się być w dużej mierze nieznane wielu firmom. Z korzyścią dla nich byłoby zatem nie tylko samo rozszerzenie świadomości ich istnienia, ale także poszerzenie zakresu zastosowania w praktyce ich działalności.

University of Navarra, za pośrednictwem Career Services (tj. Biura Karier), zajmującego się poprawą zatrudnialności oraz rozwoju zawodowego studentów, oferuje im nowo wdrożony program szkoleniowy pn. „ESSENTIALS”, mający na celu nabycie i rozwój umiejętności miękkich odpowiadających kompetencjom poszukiwanym na dzisiejszym rynku pracy. Uniwersytet integruje z tym programem jednocześnie szkolenia z zakresu głównych technik rekrutacyjnych stosowanych przez firmy.
Program ten zrodził się z potrzeb studentów wyrażonych w badaniu oceniającym satysfakcję ze studiów przeprowadzonym przez uczelnię. Jest on bardzo dobrze przyjmowany przez studentów. ESSENTIALS podzielony jest na cztery fazy, które odbywają się w ciągu 4 lat studiów. Na każdym z tych poziomów uczniowie uczestniczą w dwóch rodzajach zajęć. Pierwszy z nich obejmuje sesje szkoleniowe mające na celu opracowanie niezbędnych narzędzi do poszukiwania pracy i przezwyciężenia procesów selekcji prowadzonych przez firmy. Drugi rodzaj zajęć obejmuje sesje szkoleniowe mające na celu przede wszystkim zdobycie umiejętności miękkich, które są obecnie najbardziej pożądane przez firmy. Należą do nich m.in. samoświadomość (samopoznanie), zarządzanie konfliktami, podejmowanie decyzji, zdolność do podejmowania wysiłków (tzw. zdolność wysiłkowa), czy inicjatywność. Oprócz tego na Uniwersytecie prowadzone są również zajęcia oraz sesje uzupełniane przez program Tu&Co, który za sprawą wsparcia mentorów udziela porad w zakresie umiejętności zawodowych.
Na uwagę zasługuje pozycja University of Navarra w rankingu „QS Graduate Employability Ranking 2020”. Według najnowszego rankingu The Times Higher Education, University of Navarra przez cztery ostatnie lata zajmuje nieprzerwanie trzecie miejsce w Europie pod względem wyników nauczania, tuż za uniwersytetami w Oksfordzie i Cambridge.
Kluczem do sukcesu tego programu jest to, że zrodził się on bezpośrednio z potrzeby wyrażonej przez samych studentów. Inicjatywa pokazuje, jak University of Navarra jest realnie zaangażowany w rozwój zawodowy i osobisty swoich studentów. Uczelnia zachęcając ich do odnoszenia sukcesów, jednocześnie wnosi bardzo duży wkład w gospodarkę oraz społeczeństwo.

Firma konsultingowa Garden Consultants S.A. prowadziła swoją działalność od samego początku z biura zlokalizowanego w centrum Malagi. W wyniku sytuacji wywołanej pandemią Covid-19, firma została zmuszona do zamknięcia swoich biur i przejścia na telepracę lub pracę zdalną.
Firma, z zespołem 10 osób, kierowana przez Rubéna (jej dyrektora generalnego), została zmuszona do podjęcia niezbędnych kroków, aby szybko dostosować się do nowej metody pracy zdalnej ze wszystkimi jej konsekwencjami.
Rubén nie ma zbyt zaawansowanej wiedzy na temat cyfrowego świata i jest w tym trochę zagubiony, ponieważ tryb pracy i komunikacji w Garden Consultants S.A. zawsze odbywał się twarzą w twarz. Rubén musi zatem zacząć od samego początku i zobaczyć, jaki powinien być jego pierwszy krok, aby szybko dostosować firmę do świata cyfrowego i móc iść naprzód mimo zaistniałej sytuacji.
Zespół zazwyczaj spotyka się w biurze raz w tygodniu, aby nadrobić zaległości oraz omówić prace w toku. Dlatego też będą oni potrzebować jakiegoś sposobu na prowadzenie tego rodzaju działań w zaistniałej sytuacji. To zaś przekłada się na potrzebę wdrożenia nowego sposobu komunikacji.
Zespół pracuje jednocześnie nad kilkoma projektami, a Rubén obawia się utraty kontroli nad ich postępami. Rubén ma teczkę ze spisanymi wszystkimi ważnymi kwestiami dotyczącymi realizowanych projektów, ale czasami ma wrażenie, że ta metodologia jest mało praktyczna ze względu na nadmierne zużycie papieru, marnotrawstwo atramentu a przy tym nie wydaje się ona być ekologicznym rozwiązaniem.
Zespół jest przyzwyczajony do regularnej komunikacji w biurze, ponieważ każdy dział musi pracować w sposób skoordynowany, to zaś wymaga spotkań i komunikacji e-mail. W pracy często zdarzają się również problemy między kolegami w wyniku napięć powodowanych obciążeniem pracą oraz stresem.
Wielu pracowników, tak jak Rubén, nie ma pojęcia o cyfrowym świecie, ponieważ nigdy wcześniej nie znaleźli się w takiej sytuacji.
Denis, który jest jednym z pracowników z pewnym doświadczeniem w komunikacji cyfrowej, rozmawia z koleżanką, która jest sfrustrowana, gdyż z uwagi na wdrożoną niedawno w firmie komunikację cyfrową, kolega z tego samego działu, któremu wyjaśniała pewne zagadnienie, nie zrozumiał jej. Napisała więc do niego na czacie z bardzo szczegółowymi informacjami, ale mimo tego nie udało się jej wyjaśnić koledze wszystkich kwestii, które jak się jej wydawało przedstawiła w zrozumiały sposób.

Celem niniejszego materiału jest przyglądniecie się definicjom kreatywności, identyfikacja jej składników, wprowadzenie modelu kreatywności 4P oraz przedstawienie rodzajów kreatywności. Jedna z części dotyczy również kreatywności w zespołach i zawiera przegląd wybranych technik kreatywności. W ostatniej części prezentuje ramy myślenia projektowego (in. design thinking).

Restauracja EZZA w Dubrowniku została otwarta w sierpniu 2021 roku z planem działania przez cały rok. Pierwotną ideą EZZA Steak & Cocktail Bar było stworzenie fantastycznego miejsca, które zaoferuje najbardziej pasjonatom mięsa różnorodne opcje kulinarne, dodając szczególnego uroku kulturze steków i koktajl barów w Dubrowniku. W barze EZZA goście mogą przeżyć niezapomniane przeżycie dzielenia się i degustacji potraw w stylu tapas.
Niestety, EZZA musiała zamknąć swoje drzwi w miesiącach zimowych w listopadzie 2021 r. ze względu na wielkie wyzwania tych niepewnych czasów.

Villa Kazbek to luksusowy 5-gwiazdkowy hotel butikowy należący do szwedzkiej firmy inwestycyjnej Pervanovo. Oferuje elegancko urządzone pokoje ze stylowymi łazienkami. Kazbek położony jest nad brzegiem morza w zatoce Gruz, 10 minut jazdy od Starego Miasta w Dubrowniku. Chociaż lokalizacja przyciąga turystów do tego butikowego hotelu, prace budowlane mające na celu poszerzenie i przebudowę Lapadska Obala sprawiły, że położenie Kazbeku stało się mniej atrakcyjne. Aby zrekompensować utratę lokalizacji, kierownictwo hotelu Kazbek zdecydowało się na obniżkę cen. Niestety, wciąż opinie gości i oceny dotyczące lokalizacji są gorsze.

Blackberry został zaprojektowany i opracowany przez RIM (Research in Motion) w 1999 roku. BlackBerry, pionier we wprowadzaniu usług poczty e-mail do przenośnych telefonów komórkowych, stał się ulubionym urządzeniem światowych liderów, biznesmenów i celebrytów. Posiadanie urządzenia BlackBerry było symbolem statusu. Firma rozwijała się od 1999 do 2007 roku, ponieważ innowacyjne linie produktów firmy zostały dobrze przyjęte.
Wprowadzenie iPhone'a z ekranem dotykowym w 2007 roku spowodowało radykalne odejście od urządzeń przenośnych Blackberry, a Blackberry straciło ponad połowę swojej wartości rynkowej w ciągu dwóch lat. Ponadto Blackberry nie przewidział pojawienia się „gospodarki aplikacji”, co doprowadziło do masowego rozpowszechnienia się iPhone'ów i urządzeń z systemem Android.

Firma ta przykłada szczególną wagę do rozwoju umiejętności swoich pracowników. W 2020 r. Valamar Riviera uruchomił programy edukacyjne i system dostosowany do nowych potrzeb i środowiska cyfrowego: seminaria online, webinary, wirtualne sale lekcyjne i kontynuuje edukację i szkolenie własnych pracowników poprzez platformę edukacyjną dla rozwoju i edukacji pracowników, Valamar Excellence.
Valamar Excellence to wewnętrzny program uczenia się i zdobywania przez całe życie wiedzy przydatnej w biznesie w turystyce i gastronomii, który podzielony jest na dwie części:
Valamar edukacja – specjalistyczne programy do pracy w turystyce, które składają się z dwóch podprogramów, V-Executive i V-Professional Szkolenia Valamar - programy szkoleniowe obejmujące indywidualną pracę z mentorami oraz rozwój zawodowy z wykorzystaniem przykładów najlepszych praktyk w firmie: V-ACADEMY, V-LEAD, V-INTERN, V-START V-Academy
Uczestnicy przechodzą łącznie 19 szkoleń, z czego 14 wykładów wewnętrznych i 5 szkoleń zewnętrznych obejmujących obszar pracy zespołowej, komunikacji biznesowej i umiejętności przywódczych. Odsetek uczestników szkoleń wewnętrznych jest bardzo wysoki, 92 proc. Łącznie w szkoleniach wewnętrznych i zewnętrznych zrealizowano ponad 6000 godzin szkoleń.
V-LEAD
Program uruchomiony po raz pierwszy w 2019 roku. Jest to wewnętrzny program rozwoju zawodowego dla przyszłych menedżerów w obszarach operacyjnych i obsługi korporacyjnej. Program ten trwa rok i w pierwszej części uczestnicy przechodzą kilka szkoleń mających na celu doskonalenie umiejętności przywódczych, a kontynuując program uczestnicy mają również okazję zapoznać się z najlepszymi praktykami innych firm.

Kraš jest wiodącym producentem słodyczy w Chorwacji. Ciągłość rozwoju zasobów ludzkich zapewnia poprzez rekrutację, selekcję i zatrudnienie pracowników, którzy swoją wiedzą, umiejętnościami, doświadczeniem i osobowością najlepiej odpowiedzą na wyzwania otoczenia, w którym działa firma. Odpowiednia edukacja od samego początku pracy, wprowadzenie do pracy i transfer wiedzy od starszych i bardziej doświadczonych pracowników do młodszych pokoleń, a następnie zorganizowane zdobywanie nowej wiedzy zapewnia proces uczenia się przez całe życie.
Systematycznie, poprzez AKADEMIĘ KRAS, pracownicy przyswajają nową wiedzę i umiejętności, podążając za światowymi osiągnięciami w celu osiągnięcia pełnej wydajności pracy. Systematycznie wspierana jest innowacyjność i kreatywność pracowników, a osiągane wyniki są odpowiednio nagradzane.
Kraš oferuje swoim pracownikom:
pracę w zespole najlepszych ekspertów kulturę, która pielęgnuje uczciwość, jakość i pozytywne nastawienie środowisko pracy, które zachęca do kreatywności i innowacji. Pracownicy są uważani za podstawę sukcesu.

W ostatnim czasie rośnie globalna świadomość znaczenia umiejętności miękkich, zarówno w życiu codziennym, jak i biznesowym.
SSA to trzydniowe warsztaty z umiejętności miękkich skierowane przede wszystkim do studentów. Zawiera wykłady i interaktywne szkolenia mające na celu doskonalenie umiejętności w zakresie relacji interpersonalnych, z naciskiem na relacje biznesowe, których nie można nabyć na studiach, ale są niezbędne w życiu zawodowym.
Umiejętności te mają kluczowe znaczenie dla kształtowania wysokiej jakości, pewnych siebie młodych liderów oraz tworzenia przyjemnej i produktywnej atmosfery pracy.

Firma „Świat Słodyczy”
„Świat Słodyczy” jest wiodącym producentem słodyczy w regionie dzięki swojej jakości, tradycji i silnej marce. Firma ugruntowała swoją wiodącą pozycję na rynku skupiając się w długim okresie na produkcji oryginalnych i wysokiej jakości produktów. Jej nadrzędnym celem jest zaspokojenie potrzeb i pragnień konsumentów.
Polityka zarządzania zasobami ludzkimi wykazuje wysoki poziom interakcji między firmą a związaną z nią społecznością. Wszyscy pracownicy mają możliwość rozwoju osobistego i zawodowego inwestując w poszerzanie swojej wiedzy i umiejętności.
Traktując pracowników jako fundament sukcesu, Spółka organizuje Akademię, w której zaplanowany jest program szkoleniowy, mający na celu ciągłe pielęgnowanie innowacyjności i kreatywności pracowników w celu osiągnięcia maksymalnej efektywności w miejscu pracy. Ich osiągnięcia są odpowiednio nagradzane.
Załóżmy, że jesteś osobą odpowiadającą za rozwój produktu (stworzenie nowych). Zbierz zespół, który wymyśli pomysły na nowy batonik czekoladowy.

Po realizacji tego kursu:
Będziesz zaznajomiony z koncepcją Inteligencji Emocjonalnej
…Aby lepiej wyposażyć studentów w solidne podstawy teoretyczne
  Nabierzesz umiejętności eksperymentowania i testowania inteligencji emocjonalnej w rzeczywistych warunkach
Użytkownicy poznają podstawy inteligencji emocjonalnej, które pomagają im się odnaleźć w środowisku społecznym
  Zrozumiesz znaczenie samoświadomości i poczucia własnej skuteczności łącząc je z modelem inteligencji  emocjonalnej z EntreComp
... Aby lepiej zrozumieć prawdziwą moc emocji w służbie pozytywnego stanu psychicznego;
  Połączysz świadomość emocjonalną z inteligencją społeczną
Gdzie inteligencja społeczna oznacza umiejętność budowania i pielęgnowania pozytywnych oraz stymulujących relacji międzyludzkich

Mary to bardzo kochająca starsza pani, zawsze z uśmiechem na twarzy i gotowa rozweselić innych ludzi, ma słowo pociechy i troski na każdą okazję, zawsze jest bardzo otwarta w swoich relacjach i lubi dzielić się z innymi żartem, zabawnymi wspomnieniami i wskazówkami.
Mary pracuje w recepcji Twojej firmy, wszyscy pracownicy ją znają i doceniają jej towarzystwo i pozytywne nastawienie. Współpracę z tą firmą rozpoczęła od samego początku, zna wszystkich i wszyscy wiedzą o jej dobrym usposobieniu.
Wita wszystkich ciepłym porannym uśmiechem, a w okresie świątecznym piecze ciasteczka i słodycze dla wszystkich. Mary była pierwszą osobą, która powitała Cię w biurze, przedstawiła Cię swoim kolegom i nigdy nie zapomniała życzyć Ci wszystkiego najlepszego.
Ogólnie rzecz biorąc, jest naprawdę świetną osobą i naprawdę chciałbyś, aby na tym świecie było więcej takich ludzi jak Mary.
Pewnego dnia, rozpoczynając od porannej kawy, zauważasz, że Mary nie ma. Bardzo dziwne, biorąc pod uwagę, jak silne są jej zasady: Mary jest zawsze bardzo punktualna, a przez ponad 10 lat służby prawie nie opuściła dnia w pracy. To może być jeden z tych dni, prawda? Każdy może zachorować lub umówić się na pilną wizytę…
Jedząc lunch w stołówce, dowiadujesz się, że Mary przez jakiś czas będzie nieobecna z powodu bardzo delikatnych spraw osobistych.
Mijają tygodnie, a po Mary nadal nie ma śladu. Ludzie zaczynają się martwić; bardzo rzadko zdarza się jej zniknąć bez żadnej komunikacji pomiędzy zespołem. W końcu ty i twój kolega postanawiacie zapytać HR-u, czy stało się coś poważnego z Mary… usłyszeliście odpowiedź, że ​​nic jej się nie stało, ale na razie należy ja pozostawić w samotności.
Odpowiedź jest nieco niepokojąca: podobno coś się wydarzyło, ale HR nie ujawnia więcej szczegółów na ten temat.
Pewnego dnia otrzymujesz szokujący list od szefa Twojej firmy: najmłodszy syn Mary, błyskotliwy dwudziestoparoletni student, z świetlaną i obiecującą przyszłością, stracił dekadę na walkę z bardzo rzadką i agresywną chorobą. Mary wzięła trochę wolnego czasu w biurze, aby spędzić z wielkim bólem serca ostatnie dwa miesiące życia z synem. Po jego odejściu wkrótce wróci do pracy.
Na końcu notatki jest tylko jedna prośba od niej: brak kwiatów i listów, brak uczestnictwa w pogrzebie (to i tak prywatna ceremonia), Mary prosi po prostu o zwykły „smak normalności”.
Całe biuro nie może uwierzyć w to, co właśnie przeczytało, a wszyscy twoi koledzy są wyraźnie oszołomieni. Okazuje się, że niewiele osób w firmie wiedziało o stanie Mary, przez ponad 10 lat pracy nigdy nie zdradziła się na temat choroby syna, cały czas mówiła o nim z matczyną dumą w oczach, ale nigdy nie nawiązywała do tego, przez co przechodziła…
Jest poniedziałek rano, pierwszy dzień jej powrotu do pracy. Widzisz ją przy biurku… smutny wyraz jej oczu jest jedyną oznaką tego co przeszła...

Twój zespół pracuje obecnie nad zakończeniem bardzo wymagającego projektu: czas biegnie szybko, terminy również, a zadania są skomplikowane do wykonania.
Pracownicy projektu wykonują świetną robotę, ich wiedza i zaangażowanie są do tej pory wyjątkowe… ale spełnienie oczekiwań kontrahentów i interesariuszy (w zakresie jakości i czasu) wywiera ogromny nacisk na Wasze barki.
Energia się wypala w szybszym tempie niż przybywa czasu dostępnego na regenerację, a wśród członków zespołu rośnie poziom stresu. Efekt długich godzin pracy zaczyna wpływać również na komunikację, współpracę i dynamikę współpracy…
Wewnętrzne spotkanie z zespołem pokazuje, że choć większość ostatecznych działań już została zaplanowana i jest gotowa do uruchomienia, to ich realizacja pochłonie kolejne zasoby finansowe i kadrowe.
Pieniądze nie stanowią problemu: Twój dział finansowy był świadomy struktury budżetowania, a środki są już dostępne, najbardziej martwi Cię negocjowanie z zespołem dodatkowego zaangażowania w ostatni cykl realizacji projektu.
Jesteś bardzo zmęczony, ale z jednej strony nie możesz pozwolić, aby projekt w tych ostatnich fazach wyhamował swój wzrost, a z drugiej strony musisz radzić sobie z brakiem energii i skupienia, które potencjalnie mogą prowadzić do krytycznych błędów na ostatniej prostej.

Twoi rodzice martwią się o twojego młodszego brata Marcusa. Niegdyś genialny uczeń z doskonałymi ocenami i udanym życiem towarzyskim, od kilku miesięcy stracił zainteresowanie nauką i spędzaniem czasu na studiowaniu książek, zaczął coraz bardziej izolować się od znajomych i wydaje się, że sam znajduje schronienie w swoim pokoju.
Same w sobie nie są to negatywne zachowania, ale niepokojąca jest nagła zmiana usposobienia.
Znasz swojego brata, oczekuje się od ciebie mentoringu, a ty patrzysz na niego poszukując odpowiedzi co się stało, jest coś bardzo nienaturalnego w jego sposobie bycia, w jaki się nosi, a ostatecznie twój instynkt „starszego brata” podpowiada Ci, że …
Po kilku rozmowach Marcus w końcu zdradza co się stało: chłopiec doświadczył pierwszego odrzucenia w miłości i po prostu nie wie, jak sobie z tym poradzić.
Naprawdę troszczy się o tę dziewczynę o imieniu Sara. Uczęszczają na te same lekcje matematyki, spędzali ze sobą dużo czasu i kiedy on zorientował się co do niej czuje, zauważył, że ​​ma ona adoratora, z którym spędza czas w stołówce, rozmawiając o wszystkim i niczym…
Czujesz ogromną ulgę, wiedząc, że to wszystko jest tylko z powodu dziewczyny o imieniu Sara, ale jednocześnie współczujesz mu: Marcus jest bardzo dojrzały jak na swój wiek, ale wciąż jest naiwny w wielu sprawach; właśnie odkrył sam jedną z wielu trudnych życiowych prawd, na którą nie był jeszcze gotowy…

Cel projektu:
Poprawa jakości praktyki edukacyjnej doradców poprzez wykorzystanie testów/przewodników online lub sesji coachingowych w celu ułatwienia zarządzania procesami emocjonalnymi w grupie studentów. Opracowanie innowacyjnych materiałów dydaktycznych, aby szkolić edukatorów VET w zakresie kompetencji emocjonalnych. Opracowanie interaktywnej platformy z wirtualnymi przestrzeniami do samooceny kompetencji emocjonalnych, współtworzenia i rozpowszechniania materiałów edukacyjnych, wymiany pomysłów i metodologii itp. Testowanie jakości otrzymanych produktów konsultingowych interesariuszy, partnerów stowarzyszonych i pośrednich grup docelowych. Rozpowszechnienie projektu na poziomie lokalnym/regionalnym/krajowym i międzynarodowym, korzystając z sieci partnerów. Ostatecznym celem tego projektu jest poprawa jakości procesu nauczania i uczenia się poprzez rozwijanie kompetencji emocjonalnych wśród doradców VET, aby skutecznie radzić sobie ze specyficzną charakterystyką grupy docelowej (tj. studentów VET). Szkolenie w zakresie umiejętności emocjonalnych dla doradców VET poprawi ich praktykę zawodową i będzie miało pozytywny wpływ na rozwój zawodowy i przyszłą karierę.

Projekt ten był realizowany w kontekście mobilności edukacyjnej nauczycieli i personelu szkolnego. Działania szkoleniowe i efekty uczenia się obejmują:
Znaczenie inteligencji emocjonalnej we współczesnej edukacji i środowisku pracy Pojawiająca się jaźń i rozwój inteligencji emocjonalnej (rozwój, nastawienie – od dosłownego do abstrakcyjnego) W kontakcie z emocjonalnym ja i wpływ na uczenie się Rozwijaj umiejętności w zakresie przywództwa i kreatywności Zastosowania umiejętności inteligencji emocjonalnej w domu, miejscu pracy i placówkach edukacyjnych. Celem było rozwinięcie kompetencji u uczestników, a później u całej kadry, aby umożliwić im radzenie sobie z problemami wynikającymi z konfliktu emocjonalnego oraz uwrażliwienie uczestników i innych pracowników na radzenie sobie z silnymi emocjami i budowanie relacji ze wszystkimi uczniami, w szczególności z uczniami-imigrantami mającymi do czynienia z różnicami kulturowymi.
Projekt umożliwił również członkom personelu uzyskanie wglądu w to, w jaki sposób inne kraje i systemy edukacyjne radzą sobie ze zmieniającymi się potrzebami i presją w odniesieniu do społeczeństwa w związku z niezdolnością młodych ludzi do radzenia sobie z emocjami i konfliktowymi sytuacjami.

Kolejna mobilność edukacyjna, tym razem dla młodzieży.
Projekt wywodzi się z chęci wspierania młodych ludzi w rozwijaniu wewnętrznego kompasu, który pomaga im poruszać się w złożoności obecnych czasów. Głównym celem jest wyposażenie młodych w umiejętności emocjonalne, które pomogą im rozwinąć odporność i elastyczność, aby funkcjonować w ciągle zmieniającym się otoczeniu.
Rezultaty są następujące:
Zdobądź motywację, przeżywając intensywne doświadczenie autorefleksji i samopoznania w związku z tematem inteligencji emocjonalnej. Rozwiń sieć przyjaciół i znajomych z różnych krajów i kultur, zwiększając ich uznanie na rzecz różnorodności. Wymieniaj się działaniami, narzędziami i pomysłami na temat inteligencji emocjonalnej, wzbogacając osobisty i zawodowy zestaw narzędzi. Wymieniaj się osobistymi doświadczeniami z ludźmi z różnych środowisk kulturowych i społecznych, poszerzając ich zrozumienie różnorodności kulturowej i tego, jak do niej podejść, tworząc włączenie. Odkrywaj i rozwijaj ich potencjał wpływania na własną społeczność poprzez konkretne zaangażowanie w działania przygotowawcze i wdrożeniowe. Zwiększenie pewności siebie, aby wejść na rynek pracy. Zwiększanie szans na aktywne obywatelstwo i dialog z resztą społeczeństwa.

Cele operacyjne projektu polegają na pomocy młodzieży w:
Pogłębieniu wiedzy na temat koncepcji niepowodzeń (typologia, przyczyny, skutki) Zwiększeniu poczucia odporności i samoświadomości Kształtowaniu proaktywnej postawy i zachowania wobec niepowodzeń poprzez planowanie i wdrażanie programu edukacyjnego dla młodzieży (i opcjonalnie dla dorosłych). Oryginalność FAR polega na tym, że projekt ukazuje współczesny i mniej rozumiany problem poradnictwa zawodowego dla młodzieży w oparciu o kulturę porażki – problem przedstawiony z dwóch różnych perspektyw: uczenia się w szkole i zachowań na rynku pracy – oraz wykorzystania techniki porażki, pozytywne przeformułowanie, kontrast mentalny, inteligencję emocjonalną, przywództwo i wiele innych.

Inżynier Jimmy
Jimmy jest genialnym absolwentem informatyki. Nigdy nie oblał egzaminu i nigdy nie opuścił ani jednego zadania zleconego przez swoich profesorów. Jimmy ma silną postawę etyczną i spędza większość swojego wolnego czasu na samodzielnej nauce zaawansowanych technik programowania.
Wkrótce po ukończeniu studiów otrzymał pierwszą propozycję rozmowy kwalifikacyjnej z dużą międzynarodową korporacją. Proces rekrutacji obejmuje trzy rozmowy kwalifikacyjne: (1) rozmowę telefoniczną, (2) scenariusz przypadku, (3) test incognito/"tajemniczy klient".
Jimmy znakomicie przeszedł pierwsze dwa kroki, otrzymał wiadomość, że powinien wrócić za tydzień bez dalszych szczegółów na temat tego, co wydarzy się tego dnia…
Mija tydzień i Jimmy wchodzi do biura, aby przygotować się na kolejną rozmowę kwalifikacyjną ze starszym inżynierem. Ku jego wielkiemu zaskoczeniu, Jimmy dowiaduje się, że 4 inne osoby czekają razem z nim i żadna z nich nie ma pojęcia, co się dzieje.
Nagle wkracza starszy inżynier. Przedstawia się, gratuluje Jimmy'emu i innym znakomitych wyników uzyskanych do tej pory i ogłasza, że ​​dzisiaj podejmą ostateczną decyzję, kto dostanie tę pracę.
Okazuje się, że test incognito jest w rzeczywistości kolejną symulacją naruszenia danych, nad którą wszyscy będą pracować, nie indywidualnie, ale jako zespół. Mają 3 godziny na ukończenie wyzwania, 2 innych starszych pracowników będzie z nimi w pokoju, ale nie wolno im ujawniać żadnych informacji, nie można ich prosić o wyjaśnienia i nie wolno im rozmawiać z kandydatami.
Jest tylko laptop biurowy, z którego kandydaci mogą korzystać i muszą samodzielnie zebrać wszystkie informacje, których potrzebują, aby zrozumieć i rozwiązać wyzwanie. Po życzeniu powodzenia starszy inżynier siada i zaczyna robić notatki.
Jimmy nic nie wie o tych ludziach ani o wyzwaniu, przed jakim stoją, jest poza swoją strefą komfortu… ogólnie jest bardzo niespokojny, ale zegar nie dba o jego uczucia i nadszedł czas, aby wykonać pracę. Zadanie jest jasne i istnieje powszechne poczucie, że należy najpierw zająć się wyzwaniem: komputer jest już włączony, czas przejść do rozwiązania problemu…

Podniesienie świadomość uczniów na temat percepcji, osądu i podejmowania decyzji. Zapoznanie uczniów z różnymi modelami i narzędziami podejmowania decyzji. Poprawa umiejętności podejmowania decyzji przez uczniów.

Koncepcja rachunkowości umysłowej, opracowana przez ekonomistę Richarda H. Thalera, odnosi się do sposobu, w jaki zarządzamy i organizujemy naszą działalność finansową i może dobrze ilustrować, w jaki sposób uprzedzenia poznawcze wpływają na proces podejmowania decyzji.
Chociaż Thaler zdefiniował rachunkowość umysłową jako „zestaw operacji poznawczych wykorzystywanych przez jednostki i gospodarstwa domowe do organizowania, oceny i śledzenia działań finansowych” (Richard H. Thaler, Mental Accounting Matters, Journal of Behavioural Decision Making, 12: 183-206 , 1999), kontynuował opisywanie, w jaki sposób rachunkowość mentalna wpłynęła również na decyzje finansowe przedsiębiorstw (Ibid.) Thaler wskazał, że „głównym powodem studiowania rachunkowości psychicznej jest pogłębienie naszego zrozumienia psychologii wyboru” (Ibid.).
Argumentuje się, że pozostawiona bez świadomości mentalna rachunkowość może skutkować nieracjonalnymi decyzjami dotyczącymi inwestycji lub wydatków. Na przykład badania wykazały, że chętniej płacimy za towary, gdy płacimy kartą kredytową, a nie gotówką. Mamy tendencję do rozróżniania sposobów zarabiania pieniędzy i w przypadku jakichkolwiek nieoczekiwanych korzyści finansowych, takich jak wygrane w grach hazardowych lub jakiekolwiek nieoczekiwane niespodzianki, bardziej prawdopodobne jest, że wydamy pieniądze lub dokonamy inwestycji wysokiego ryzyka. Jednak po rozpoznaniu i przeanalizowaniu tych uprzedzeń poznawczych, rachunkowość mentalna może zostać wykorzystana jako narzędzie do wzmacniania pozytywnego zachowania.

Jesteś liderem zespołu w ICT Consult Ltd., małej firmie, która pracuje nad projektami IT dla różnych organizacji. W Twoim zespole jest pięciu świetnych specjalistów IT. Znasz dobrze swoje mocne i słabe strony i zawsze udaje Ci się rozłożyć nakład pracy, aby móc realizować projekty na czas i w doskonałej jakości.
Pewnego dnia przychodzi do Ciebie Eric, najbardziej doświadczony informatyk w zespole i składa rezygnację. Jesteś całkowicie zaskoczony – dlaczego ten cenny członek zespołu miałby chcieć odejść z firmy i czy mógłbyś coś z tym zrobić?

Zidentyfikowana potrzeba: wypełnienie luki w rozwoju umiejętności miękkich w szkolnictwie wyższym
Zadanie: Pracujesz w Biurze Międzynarodowym swojej uczelni i jesteś odpowiedzialny za dalszą internacjonalizację i cyfryzację programów uniwersyteckich w celu poprawy perspektyw zatrudnienia studentów na stale zglobalizowanym rynku pracy, a w szczególności rozwijanie umiejętności komunikacji międzykulturowej i przywództwa. Masz kilka pomysłów na ten temat. Jednym z Twoich priorytetów jest współpraca z innymi uczelniami Erasmus+ (przy wykorzystaniu dofinansowania z projektów UE) w celu zwielokrotnienia efektu i zapewnienia ustrukturyzowanych możliwości pracy w zespołach międzynarodowych (studenci/wykładowcy/personel administracyjny). Musisz wziąć pod uwagę współpracę z biznesem, mając na uwadze lepsze możliwości zatrudnienia dla studentów.

Normatywny model decyzyjny Vroom-Yetton-Jago to drzewo decyzyjne, które pomaga liderom biznesowym określić, czy i w jakim stopniu muszą angażować innych w proces podejmowania decyzji. Liderzy pozyskują informacje poprzez zadawanie serii pytań dotyczących sytuacji, możliwych decyzji i konsekwencji, aby decydować o stopniu zaangażowania innych. W rezultacie styl podejmowania decyzji może różnić się od autokratycznego (kiedy lider podejmuje decyzję sam) przez doradczy lub grupowy. Model ten można zilustrować diagramem zaprojektowanym przez MindTools, gdzie A1 i A2 odnoszą się do autokratycznego stylu podejmowania decyzji, C1 i C2 do konsultacyjnego, a G2 do grupowego stylu podejmowania decyzji:
Czy jakość decyzji jest ważna? [Y-tak, N- nie] Czy zaangażowanie zespołu w decyzję jest ważne? Czy masz wystarczająco dużo informacji, aby samodzielnie podjąć decyzję? Czy problem jest dobrze zorganizowany? Gdybyś sam podjął decyzję, czy zespół ją poprze? Czy zespół ma wspólne cele organizacyjne? Czy jest prawdopodobny konflikt między zespołem w sprawie decyzji?

Podstawowym założeniem FAA (Federal Aviation Administration) jest to, że dobrego osądu można nie tylko nauczyć się z doświadczenia, a można go kogoś nauczyć. Narzędzie do podejmowania decyzji w lotnictwie, ADM opiera się na konwencjonalnym procesie podejmowania decyzji, aby pomóc zmniejszyć prawdopodobieństwo błędów w kokpicie. Jest to ustrukturyzowane, systematyczne podejście wykorzystujące narzędzia zarządzania ryzykiem zwane PAVE i 3P, oraz model decyzyjny DECIDE zmodyfikowany pod kątem sytuacji w jakiej znajduje się pilot.
PAVE definiuje cztery główne zagrożenia związane z lotem: pilot (ang. Pilot), samolot (ang. Aircraft), środowisko (ang. enViromental) i czynniki zewnętrzne (ang. External). Zagrożenia tworzą ryzyko, sprawiając, że PAVE ma kluczowe znaczeni w zarządzaniu ryzykiem, a ostatecznie w podejmowaniu decyzji lotniczych przed lotem i podczas lotu. Podręcznik pilota pn. „The Pilot’s Handbook of Aeronautical Knowledge” (PHAK) definiuje ryzyko, jako “przyszły skutek zagrożenia, które nie jest kontrolowane ani eliminowane”.
Stosowane są dwa modele praktycznego zarządzania ryzykiem. Pierwszy odwołuje się do modelu Perceive-Process-Perform (postrzegaj-proces-wykonaj) lub model 3P. Po pierwsze, przyjrzyj się (Perceive) określonym okolicznościom swojego lotu za pomocą PAVE. Następnie, przeanalizuj (Process) okoliczności, oceniając ich wpływ na bezpieczeństwo lotu za pomocą CARE (Consequences, Alternatives, Reality, External pressures, z ang. konsekwencje, alternatywy, rzeczywistość, naciski z zewnątrz). Na koniec wykonaj (Perform) najlepszy sposób działania za pomocą TEAM (Transfer, Eliminate, Accept, Mitigate, z ang. przenieś, wyeliminuj, zaakceptuj, złagodź). Proces ten powinien zostać w dużej mierze zautomatyzowany. Stopień ryzyka można  ocenić pod względem narażenia, dotkliwości i prawdopodobieństwa. Narażenie może obejmować liczbę osób lub zasobów, które zostałyby dotknięte. Dotkliwość to stopień możliwej straty, a ostatni czynnik określa jakie jest prawdopodobieństwo, że zagrożenie spowoduje stratę.
DECIDE to proste, sześciostopniowe narzędzie oferujące logiczny sposób podejmowania decyzji. W obecnym kontekście jest również uważany za narzędzie zarządzania ryzykiem. Twoje zmysły wykrywają (detect), że nastąpiło nieoczekiwane zdarzenie. Wykorzystujesz swoją wiedzę i doświadczenie; obiektywnie analizujesz wszystkie dostępne informacje. Następnie, szacujesz (estimate) charakter problemu i jego powagę. Uwaga: jeżeli źle zdefiniujesz problem spowoduje on niepoprawne podejmowanie decyzji). Wybierasz (choose) sposób działania, który prowadzi do pożądanego rezultatu. Następnie musisz zidentyfikować (identify) jedno lub więcej rozwiązań, które doprowadzą do bezpiecznego lądowania. Blokada przez niezdecydowanie może oznaczać brak decyzji, a tym samym brak działań naprawczych. Wszystko powyższe jest nieistotne, jeśli pilot czegoś nie robi (do). Po podjęciu decyzji o działaniach naprawczych pilot musi je zdrożyć. Następnie ocenia (evaluate) działanie, aby sprawdzić czy zadziałało. Jeśli nie, może być konieczne ponowne uruchomienie modelu DECIDE.
Sprawdź pod wskazanym linkiem schematy blokowe dla narzędzi PAVE, 3Ps, DECIDE, CARE, TEAM!

Kolegium terapeutów zajęciowych w Ontario opracowało pięcioetapowy proces podejmowania decyzji przez terapeutów zajęciowych. Ci specjaliści borykają się z wszelkiego rodzaju problemami, które mogą wymagać prostych lub złożonych decyzji. Te ramy decyzyjne zawierają kluczowe zalecenia dotyczące każdego etapu procesu. 
Krok 1. Opisz sytuację
Terapeuci powinni zastanowić się nad kilkoma pytaniami, które pomogą im zrozumieć sytuację: Jakie są kluczowe element danej sytuacji? Jakie są potencjalne zagrożenia związane z sytuacją? Jaką decyzję należy podjąć? Czy istnieją osobiste założenia, uprzedzenia lub różnice kulturowe, które mogą wpłynąć na podejmowanie decyzji?
Krok 2. Użyj podstawowej listy kontrolnej
W tym kroku przedstawiono sześć czynników wpływających na procesy decyzyjne: 1) Klient i rodzina; 2) Organizacja i ustawienie praktyki; 3) Teorie i dowody; 4) Regulamin zawodowy; 5) Zespół Opieki Zdrowotnej; 6) Prawo.
Krok 3. Skonsultuj się z innymi
Ten krok podkreśla znaczenie różnych punktów widzenia i wiedzy. Niektóre ze stron, które mogą być zaangażowane w proces decyzyjny, to koledzy, przełożeni, prawnicy, etycy lub rada bioetyki, organy regulacyjne, inni specjaliści kliniczni lub niekliniczni lub eksperci w danej dziedzinie. 
Krok 4. Określ opcje i wybierz najlepszą
Główne punkty na tym etapie to: co sprawia, że jest to najlepsze podejście? Czy uzasadnienie brzmi rozsądnie, gdy mówisz to na głos? Co podpowiada ci twój instynkt zawodowy? Jak rozpoznać i zająć się konsekwencjami oraz udokumentować proces decyzyjny?
Krok 5. Oceń decyzję
W tej fazie terapeuta musi zidentyfikować wyciągnięte wnioski.

Orange to globalny operator telekomunikacyjny zatrudniający ponad 140 000 pracowników i posiadający ponad 260 milionów klientów na całym świecie. Działa w 26 krajach i osiągnął sprzedaż w wysokości 42,3 miliarda euro w 2020 roku. Firma zobowiązała się do osiągnięcia zerowej emisji dwutlenku węgla netto do 2040 roku i priorytetowo traktuje cyfrową równość.
Orange UK został uruchomiony w 1994 roku jako operator sieci komórkowej i dostawca usług internetowych w Wielkiej Brytanii. Marka Orange została stworzona przez zespół marketingowy kierowany przez Chrisa Mossa. Premiera jest uważana za jedną z najbardziej udanych w historii marketingu. Projekt logo zlecono firmie konsultingowej Wolff Olins, a agencja reklamowa WCRS stworzyła hasło „Przyszłość jest jasna, przyszłość jest pomarańczowa”, które w 2005 roku zostało skrócone do „Jasna przyszłość”, w 2008 roku ostatecznie przestano go używać. W 2019 roku usługa Orange została wycofana w Wielkiej Brytanii.
W 1996 roku Orange musiał zmienić swoją strategię marketingową w Irlandii Północnej, a nawet zrezygnował ze stosowania swojego hasła „Przyszłość jest jasna, przyszłość jest pomarańczowa”. W tym czasie Irlandia Północna była uwikłana w konflikt zwany The Troubles (1969 – 1998), okres przemocy na tle religijnym z udziałem republikanów (głównie katolików) i lojalistów (głównie protestantów). W Irlandii Północnej kolor pomarańczowy był kojarzony przede wszystkim z Zakonem Pomarańczy, protestancką organizacją braterską. W rezultacie, zamiast zamierzonego znaczenia, sugerowane przesłanie w haśle było takie, że przyszłość to protestanccy lojaliści, idea, której irlandzcy katolicy mieliby urazę
Te postawy sprawiły, że firma Volvic zrezygnowała z kampanii reklamowej pod hasłem „Pomarańczowy i dumny” w Irlandii, Irlandii Północnej i Szkocji w 2016 r. w obawie, że może być obraźliwa dla katolików, podczas gdy kampania nadal była prowadzona w Walii i Anglii jako „zabawa” i pozytywne stwierdzenie.

Celem niniejszego materiału szkoleniowego jest wykształcenie u jego odbiorców umiejętności identyfikowania problemów, a także ich poprawnego kategoryzowania z uwagi na stopień złożoności oraz wytyczania działań zmierzających do ich rozwiązania. Kurs obok treści merytorycznych budujących właściwe podwaliny dla kształtowania umiejętności rozwiązywania złożonych problemów wyposażony został w narzędzia ich identyfikacji, a także narzędzia pomocne w ich rozwiązywaniu. Dodatkowo kurs uzupełniają studia przypadków, narzędzie samooceny przyswojonej wiedzy i słownik kluczowych terminów. Kurs tworzy kompleksowy materiał służący zarówno budowaniu wiedzy na temat rozwiązywania złożonych problemów, jak i jej praktycznego zastosowania.

John Smith jest dyrektorem generalnym JJ Electronics. Jego firma jest monopolistą w zakresie produkcji części do standardowych magnetofonów kasetowych. Smith bał się nadchodzącej rewolucji w zakresie technologii cyfrowej, która uderzyła w rynek odtwarzaczy płyt kompaktowych i musiał rozwiązać problem, czy wprowadzić JJ Electronic w erę cyfrową. Z jednej strony, magnetofony cyfrowe napotkały przeszkody prawne ograniczające ich wprowadzenie na rynku  amerykańskim, z drugiej strony rynek japoński i europejski zaczął się rozwijać.
W rozwiązanie problemu został zaangażowany cały zespół JJ Electronics. Najpierw Smith spotkał się z działem marketingu. Niektórzy pracownicy przewidywali, że pod koniec wieku każdy element audio będzie cyfrowy. Z kolei inni pracownicy wierzyli, że popularność odtwarzaczy płyt kompaktowych przeminie. Wszyscy jednak byli zgodni, że firma będzie potrzebować badań rynkowych, obejmujących: przeprowadzenie ankiet, zebranie danych i ustalenie, jakie produkty są naprawdę pożądane i jaka cena jest akceptowalna dla grupy docelowej.
Zupełnie inne podejście mieli natomiast pracownicy działu badawczo-rozwojowego, byli wyczerpani wprowadzaniem drobnych ulepszeń w produktach. Ich zdaniem jest to obiecująca nowa technologia, która dawałaby szansę na dynamiczny rozwój. Kluczowym czynnikiem był czas. Jeśli JJ Electronics miało stać się znaczącym dostawcą podzespołów, musiało mieć opracowaną technologię. Menedżerowie zakładali, że nie mogą się wzajemnie obarczać odpowiedzialnością, ale wierzyli, że ich personel potrafi odnieść sukces tam, gdzie mu się dotychczas nie udawało. Zanim Smith wszedł do pokoju, wiedział, jakie zalecenia otrzyma: utworzyć grupę przedstawicieli z każdego działu i pozwolić im dokładnie zbadać wszystkie aspekty.
Smith czuł intuicyjnie, że ma rację. Ostatnie trzydzieści lat pokazało, że Amerykanie mieli apetyt na urządzenia elektroniczne. Jedyne wyjątki, jakie mógł sobie wyobrazić, to kwadrofoniczne płyty dźwiękowe i wideo, mówiące o tym, że gdyby ktoś stworzył ulepszony sposób powielania obrazu lub dźwięku, to ktoś inny chciałby go kupić. Ale oczywiście Smith nie był tego taki pewien. Miał również złe przeczucia co do nowej technologii. Przypuszczał, że firmy fonograficzne, które przegrały walkę z producentami taśm, mogą zostać połączone z producentami płyt kompaktowych i producentami urządzeń audio, aby powstrzymać napływ technologii cyfrowej na rynek amerykański. Do tej pory żadna amerykańska korporacja nie zainwestowała znacząco w technologię, więc nikt nie był zainteresowany finansowaniem legalnej walki o likwidację barier dla nowych technologii.

Wszyscy znamy historię Titanica. 14 kwietnia 1912 roku największy wówczas statek pasażerski zderzył się z górą lodową, w wyniku czego, spośród 2200 pasażerów i członków załogi uratowało się tylko 705 osób, wyciągniętych z 16 szalup przez marynarzy ze statku „Carpathia”.
Zastanówmy się, co można było zrobić, aby zapobiec tak potężnej katastrofie – ale nie, nie chodzi tutaj o zderzenie z górą lodową, lecz o uratowanie większej liczby ludzi.
Dane, które mogą przydać się podczas definiowania problemu oraz generowania rozwiązań:
Statek tonął ok. 2 godzin i 40 minut; „Titanic” po zderzeniu z górą lodową przez jakiś czas zachowuje swoją sterowność; Góra lodowa wystaje ponad powierzchnię wody i ma 120 metrów długości; Szacuje się, że na pokładzie statku znajdowało się ok. 40 samochodów.

W przedsiębiorstwie X produkującym wzorniki do fug.  Wzorniki te są niezbędnym akcesorium wykorzystywanym przez projektantów i instalatorów oraz osób i firm planujących wykończenie obiektu, domu, mieszkania i może przede wszystkim sklepów (hipermarketów) budowlanym.
Wzornik do fug to aluminiowy ceownik o długości od 4 do 12 cm, w którym umieszczona jest próbka zaprawy cementowej, która ma imitować prawdziwą fugę znajdującą się między płytkami.
Większość producentów wzorników do fug to małe przedsiębiorstwa rodzinne wykonujące te wyroby ręcznie, z niewielkim udziałem maszyn (większość operacji jest wykonywana ręcznie).
Przedsiębiorstwo X opracowało i wprowadziło szereg innowacji mających na celu poprawę efektywności pracy poprzez mechanizację szeregu operacji w procesie produkcji wzorników do fug, dzięki czemu ma nadzieję na pokonanie konkurencji.
Po okresie próbnego wprowadzenia innowacji zauważono wzrost ilości powstających braków produkcyjnych. Postanowiono przeprowadzić kontrolę wewnętrzną na wydziale produkcji bezpośredniej. W raporcie z kontroli wyszczególnione zostały niezgodności, które dotyczyły niewystarczającej jakości obróbki, bądź uszkodzenia wzorników na poszczególnych etapach produkcji wzorników. W poniższej tabeli została wykazana liczba braków powstających na poszczególnych odcinkach produkcji.

Bluerank to firma planująca kompleksowe strategie obecności marek online w oparciu o koncepcję Customer Journey. Ponadto, firma tworzy kampanie reklamowe angażując narzędzia marketingowe typu online.
Firma wykorzystuje nowoczesne narzędzia nie tylko umożliwiające pracę zdalną, ale również wspierające pracę grupową czy organizację burzy mózgów nawet w czasach pandemii. W przypadku tej ostatniej wykorzystywane jest bezpłatne narzędzie online MIRO. Uczestnicy burzy mózgów mają do dyspozycji wspólną planszę, na której ”wstawiają” kolorowe karteczki ze swoimi pomysłami. Pomysły można porządkować, zmieniać ich kolejność a nawet przypisywać im kolory oznaczające różne kategorie  punktowe (zielony oznaczający kreatywność, żółty mocne strony, a z kolei czarny jest synonimem słabej strony). Korzystając z narzędzia online MIRO możliwe jest nawet głosowanie.
Niezwykle istotna w procesie burzy mózgów jest rola moderatora. Rolą moderatora jest przewodnictwo nad zespołem, inspirowanie i pobudzanie do kreatywności czy zapobieganie impasom. Ponadto, jego rolą jest czuwanie nad czasem i kontrola realizacji poszczególnych etapów burzy mózgów. Wszystko po to, aby kończąc burzę mózgów nie pozostawić niedopracowanych pomysłów. Im bardziej zostaną sprecyzowane pomysły, tym większa szansa, że zostaną wdrożone.
– Gdy nad całością czuwa doświadczony moderator i sprawnie prowadzi proces, to w burzę mózgów online udaje się wszystkich równo zaangażować – mówi Magdalena Euejda, Digital Strategy Manager w agencji Bluerank.

Creately to propozycja dla zespołów pracujących online. Firma oferuje narzędzia pomocne przy szkicowaniu koncepcji, przez analizowanie procesów po plany burzy mózgów. To narzędzia służące do współpracy w czasie rzeczywistym – jak zapewnia dostawca rozwiązania, „Creately może być dostosowany do każdego przepływu pracy”, gdyż łączy się z wieloma popularnymi platformami służącymi do pracy w chmurze.
Creately dowodzi, że to we współpracy tkwi największa siła rozwiązywania problemów i szukania rozwiązań. Oferowane narzędzia służą do komunikacji i współpracy w formie wizualnej, oferuje szablony, które pozwalają uporządkować pracę w zespole kreatywnym.
Wśród narzędzi możemy odnaleźć m. in. szablony do zastosowania podczas odwróconej burzy mózgów, które przyspieszają rozwiązanie problemów, podejmowanie decyzji.
Rozwiązanie stosowane jest m. in. przez zespoły pochodzące z firm, takich jak NASA, Amazon, eBay, PayPal, National Geographic.

Febreze – odświeżasz powietrza produkowany przez globalny koncern Procter & Gamble Company (dalej P&G). Sprzedaż tego produktu z początku okazała się klapą. Jak wskazuje Charles Duhigg w książce pn. „Siła nawyku” firma wydała sporo milionów dolarów, aby wprowadzić na rynek odświeżacz powietrza w postaci spray’u, który usuwa brzydkie zapachy z niemal każdej przestrzeni i tkaniny (sama technologia, która została wykorzystana do opracowania rozwiązania została przechwycona również przez NASA do oczyszczania wnętrz statków, po ich powrocie z przestrzeni kosmicznej).
Problem, z jakim zmierzyła się firma P&G wypuszczając Febreze na półki sklepowe, związany był z niewielkim zainteresowaniem wśród klientów tj. niską sprzedażą.
Aby sprostać temu wyzwaniu badacze z działu Procter & Gamble Company rozpoczęli analizę przyczyn tego problemu, ruszyli w teren, prowadzili wywiady z klientami. Dzięki tym działaniom odkryto, że najbardziej zainteresowaną grupą osób nie są (jak zakładano) posiadacze zwierząt (szczególnie kotów) czy matki dorastających nastolatków, lecz Ci, którzy chcą zaakcentować wysiłki włożone podczas sprzątania.
Przyczyną niepowodzeń prowadzącą do niskiej sprzedaży było błędne założenie wyjściowe. Producenci założyli, że odświeżacza powietrza używamy na początku sprzątania, tym samym kierując marketing do błędnej grupy docelowej. Brak obserwacji, myślenie wg utartych schematów nie pozwoliło na osiągnięcie wysokich poziomów sprzedaży (w tym przypadku potencjalni klienci nie chcieli być kojarzeni z „nieczystością”/”brudem).
Tylko dzięki intensywnym wysiłkom, próbie dochodzenia do przyczyn problemu, pytania dlaczego taka sytuacja ma miejsce, drążenia tematu i obserwacji  firma P&G zmieniła nawyki klientów i rozwiązała problem, jakim była niewielka sprzedaż produktów marki Febreze.

Spadek sprzedaży w firmie produkującej kosmetyki
Tomek jest menadżerem sprzedaży w polskiej firmie produkującej kosmetyki. Odpowiada za sprzedaż firmy na terenie Polski. Ma pod sobą 8 przedstawicieli handlowych, z których każdy odpowiada za sprzedaż na obszarze dwóch województw. Firma działa na rynku od ponad 20 lat, ma ugruntowaną pozycję, szeroki asortyment, lojalnych klientów. Firma oferuje zróżnicowane produkty, dostosowane do potrzeb klientów, w związku z czym nie można mówić w jej przypadku o sezonowości produkcji. W każdym sezonie posiada produkty, które dobrze się sprzedają, w związku z czym w jej historii nie zauważono czegoś takiego jak znaczne wahania przychodów spowodowane sezonowością. Pod tym względem należą się najwyższe słowa uznania dla zarządzających, którzy byli w stanie rozeznać potrzeby rynku i dostosować się do potrzeb klientów bez względu na to jaka akurat jest pora roku. Rynek kosmetyków nie jest prosty, ale firma doskonale sobie na nim radzi.
Tomek nadzoruje pracę swoich podwładnych planując im pracę oraz rozliczając jej efekty. Oprócz wynagrodzenia zasadniczego cały zespół sprzedażowy, którego menadżerem jest Tomek, rozliczany jest również z efektów swej pracy, otrzymują premię za wyniki. Zasada jest taka, że każdy przedstawiciel rozliczany jest osobno, czyli musi wypracować odpowiedni poziom sprzedaży, Tomek natomiast odpowiada za cały zespół, na premię może liczyć tylko wtedy, gdy cały zespół wypracuję odpowiednie wyniki.
Tomek pracuje w firmie od 5 lat, jego zespół co jakiś czas się zmienia, ponieważ w tej branży trudno o lojalnych pracowników, praca jest ciężka, stresująca, a firmy konkurujące na rynku często „podkupują” sobie najlepszych pracowników. Mimo tych trudności jeszcze nigdy nie zdarzyło się, by zespół Tomka nie wypracował odpowiedniego poziomu sprzedaży, Tomek zawsze mógł liczyć na premię za wyniki.
Aż przyszedł ten dziwny, inny czas. Tomek zauważył, że sprzedaż spadła. Większość jego przedstawicieli nie była w stanie wypracować założonego planu. Tomek potraktował to jako osobistą porażkę, czuł się okropnie, ale postanowił podwoić wysiłki. Motywował ludzi, pomagał. Kolejny miesiąc nie okazał się lepszy. Zespół również nie wypracował założonego planu. Ciężka praca Tomka i jego zespołu nie przyniosła założonych efektów.
Tomek chciałby poznać przyczynę, czy też przyczyny zaistniałej sytuacji.

Wspieranie studentów w:
Eksperymentowaniu z ramami operacyjnymi krytycznego myślenia: Analiza → Wnioskowanie → Ocena Zrozumieniu, w jaki sposób krytyczne myślenie jest ujęte w EntreComp: Filar „Szanse i możliwości” dla krytycznego myślenia Pogłębione spojrzenie na EntreComp. Trzy obszary szkoleniowe: pomysły i możliwości, zasoby,  działanie. Zapoznaniu z platformą EntreComp… …oficjalne unijne ramy kształcenia i szkolenia w zakresie kompetencji dot. przedsiębiorczości

Świeżo po ukończeniu studiów utworzyłeś swoje nowe konto na LinkedIn.
Wybrałeś swoje ulubione zdjęcie, zamieściłeś wszystkie swoje tytuły i certyfikaty, poprosiłeś znajomych, aby pomogli Ci zweryfikować Twoje kompetencje i robisz wszystko, co w Twojej mocy, aby zmaksymalizować możliwości widoczności Twojego profilu.
Niecałe dwa dni po pierwszym zalogowaniu się na smartfonie pojawia się powiadomienie LinkedIn: headhunter odnajduje Twoje konto i po krótkim przedstawieniu firmy, w której pracuje, proponuje Ci pierwszą nieformalną rozmowę kwalifikacyjną aplikującą na staż.
To cię całkowicie zaskakuje: nic nie wiesz o tej osobie, nic nie wiesz o tej firmie, nie wiesz nic o dynamice headhuntingu na LinkedIn, a jednocześnie możliwość uzyskania oferty stażu już po kilku dniach od ukończenia studiów jest kusząca …
Po podziękowaniu za wiadomość zaczynasz rozmyślać, że nie możesz wyróżnić się na rozmowie kwalifikacyjnej, dopóki tkwisz w tej niewiedzy.
Powiedzenie: „w erze informacji pozostanie w ignorancji jest wyborem…”. Mając to na uwadze, zaczynasz zadawać sobie pytania…

Rozważ taką sytuację:
Jesteś wolontariuszem w organizacji pozarządowej (NGO) zajmującej się umiejętnościami cyfrowymi i biegłością informatyczną dla aspirujących młodych przedsiębiorców.
Jako młodemu fachowiec, otrzymałeś drobne zadanie związane z identyfikacją/ zdefiniowaniem grup interesariuszy: wyniki Twojej pracy wpłyną na strategię komunikacji, którą dział PR wdroży na kolejny rok.
Interesariusze to grupy interesu, instytucje, podmioty, ludzie, którzy generalnie mogą które mogą wpływać na organizację lub pozostają pod wpływem jej działalności. Mogą mieć wpływ na planowane, rozwijane i realizowane przez organizację działania.
Kierownik jednostki ds. Komunikacji prosi Ciebie o dokładne wskazanie charakteru rozważanych interesariuszy (władze publiczne, przedstawiciele trzeciego sektora, itp.), ogólnej kategorii, do której należą oraz ich rzeczywistego znaczenia dla bieżących i przyszłych działań.
Celem przyszłorocznej kampanii PR jest:
Zaangażować interesariuszy, których zidentyfikowałeś jako (potencjalnych) proaktywnych członków sieci stowarzyszonych partnerów organizacji pozarządowej (NGO), w której jesteś wolontariuszem, Nawiązanie solidnej współpracy, Rozwijanie długoterminowych partnerstw instytucjonalnych.

Jesteś poproszony o skomentowanie następującego artykułu pochodzącego z niedawno opublikowanego raportu Eurobarometr 2020: Postawy Europejczyków wobec bezpieczeństwa cybernetycznego.

Jak wskazują dane, wydaje się, że wśród krajów śródziemnomorskich i bałkańskich występuje koncentracja „niedostatecznie poinformowanych” obywateli w porównaniu ze stosunkowo wyższą świadomością mieszkańców krajów północnych I skandynawskich… skąd taka wyraźna dysproporcja?
Za pomocą tego wykresu chcemy pobudzić Twoje krytyczne myślenie i pomóc Ci samodzielnie wymyślić możliwe wskaźniki I spostrzeżenia wyjaśniające to zjawisko.

Rozwijanie i ocena kluczowych przekrojowych kompetencji we wstępnym formalnym oraz ustawicznym kształceniu i szkoleniu zawodowym.
Głównym celem projektu TRACK-VET jest zapewnienie opartego na dowodach wsparcia agencjom UE, rządom i kluczowym interesariuszom zaangażowanym w projektowanie i wdrażanie polityki w zakresie opracowywania, oceny i walidacji kluczowych kompetencji w formalnym systemie VET.
Zostanie to zrealizowane poprzez:
analizę rozwiązań systemowych, praktyk stosowanych w sześciu krajach europejskich oraz opinii kluczowych interesariuszy opracowanie raportu podsumowującego zawierającego modelowe rozwiązania, praktyki i rekomendacje. Projekt TRACK-VET definiuje przekrojowe kompetencje kluczowe (TKC) jako podgrupę 8 kluczowych kompetencji zdefiniowanych w Zaleceniu Rady z 2006/2018 r., a mianowicie: umiejętność uczenia się, kompetencje społeczne i obywatelskie, podejmowanie inicjatywy i przedsiębiorczość oraz świadomość kulturowa.
Do wglądu interesariuszy dostępne są online opisy efektów uczenia się związanych z przekrojowymi kompetencjami kluczowymi w systemach VET (dla krajów reprezentowanych przez projekt), z których jeden odnosi się wyłącznie do krytycznego myślenia:
Repository of Learning Outcomes describing TKC. TRACK-VET project.xlsx

eLene4Life - Uczenie się i interakcja w celu wspierania zatrudnienia
Głównymi celami projektu eLene4life było:
przezwyciężanie niedopasowania umiejętności w zakresie umiejętności miękkich; opracowanie nowych innowacyjnych programów nauczania i metod edukacyjnych integrujących aktywne uczenie się, eliminujących powszechnie napotykane bariery, takie jak duże liczebności grup czy bariery fizyczne. poprawa trafności programów nauczania szkolnictwa wyższego w świecie VUCA (niestabilnym, niepewnym, złożonym, niejednoznacznym). Projekt eLene4Life dotarł do ponad 9000 interesariuszy z sektora szkolnictwa wyższego i przedsiębiorstw. Przeprowadzono wywiady z ponad 40 nauczycielami w celu przeprowadzenia międzynarodowej analizy aktywnego uczenia się na rzecz rozwoju umiejętności miękkich w szkolnictwie wyższym, a równorzędna liczba interesariuszy korporacyjnych wzięła udział w równoległej analizie.
Dzięki temu bogatemu zbiorowi wysokiej jakości łatwych w użyciu zasobów oraz rosnącej społeczności praktyków, projekt eLene4Life przyczynił się do podniesienia świadomości wśród nauczycieli szkół wyższych w zakresie potrzeb i praktyk w sektorze przedsiębiorstw w celu wspierania innowacji w programach nauczania.
Dodatkowo, przedstawiciele korporacji uzyskali lepsze zrozumienie praktyk stosowanych w szkolnictwie wyższym. Wpływ na studentów będzie bardziej adekwatnym doświadczeniem edukacyjnym, dającym im szansę rozwijania umiejętności przekrojowych w trakcie studiów, a tym samym lepszego przygotowania do pracy i ogółu społeczeństwa jako kompetentnych i pewnych siebie obywateli XXI wieku.
Strona projektu i zasoby online: http://elene4life.eu/  

THINK4JOBS – krytyczne myślenie na rzecz zatrudnienia
Projekt THINK4JOBS jest wspierany przez konsorcjum pięciu uniwersytetów i pięciu organizacji rynku pracy z pięciu krajów.
Wynika to z doświadczenia partnerstwa w nauczaniu, szkoleniach i badaniach krytycznego myślenia (CT) oraz ich zaangażowania we wzmacnianie współpracy uniwersytetów z przedsiębiorstwami (UBC) w Europie jako potrzeby w zakresie zatrudnienia i wejścia absolwentów uczelni na rynek pracy.
W tym celu projekt opracowuje odpowiednie narzędzia (ze względu na ich potencjał w zakresie innowacji, możliwości zastosowania) dla skutecznego rozwoju, wsparcia i oceny krytycznego myślenia uczniów w przejściu do życia zawodowego.
Cele projektu są strategicznie powiązane z następującymi pięcioma rezultatami intelektualnymi:
Rezultat 1: Zestaw narzędzi THINK4JOBS zawierający 10 scenariuszy krytycznego myślenia opartych na pracy dla każdej z pięciu różnych dziedzin zawodowych, którymi zajmuje się konsorcjum, a mianowicie medycyny weterynaryjnej, kształcenia nauczycieli, biznesu i ekonomii oraz informatyki biznesowej. Rezultat 2: Szkolenie THINK4JOBS dla 12 instruktorów sektora szkolnictwa wyższego i 12 opiekunów rynku pracy. W szczególności opracowane zostaną pakiety szkoleniowe, mające na celu wzmocnienie pozycji instruktorów szkolnictwa wyższego i opiekunów rynku pracy w zakresie wiedzy koncepcyjnej i proceduralnej na temat krytycznego myślenia, a także wykorzystania zestawu narzędzi w praktykach zawodowych. Rezultat 3: Programy nauczania mieszanych praktyk zawodowych THINK4JOBS krytycznego myślenia (12) zostaną opracowane dzięki ścisłej współpracy instruktorów szkolnictwa wyższego i nauczycieli rynku pracy w miarę realizacji zadań. Rezultat 4: Wytyczne THINK4JOBS dotyczące przenoszenia krytycznego myślenia z programów nauczania na rynek pracy, które będą rezultatem wdrożenia i oceny praktyk krytycznego myślenia. Rezultat 5: THINK4JOBS Wydanie specjalne będzie wydaniem naukowym w czasopiśmie indeksowanym w JCR/SCOPUS dotyczącym tematyki „Krytyczne myślenie: pomost między uniwersytetem a rynkiem pracy”. Strona projektu:
https://think4jobs.uowm.gr/
https://www.researchgate.net/project/Critical-Thinking-for-Successful-Jobs-Think4Jobs

Umiejętności XXI wieku (krytyczne myślenie, współpraca, komunikacja, kreatywność i innowacje, nawiązywanie kontaktów globalnych, nawiązywanie kontaktów lokalnych, wykorzystywanie technologii jako narzędzia do nauki) mają kluczowe znaczenie dla jakości edukacji i szkoleń. Wszyscy edukatorzy, badacze i rynek pracy są zgodni co do znaczenia wspomnianych umiejętności, ale brakuje materiałów dydaktycznych oraz metodologii.
Cele szczegółowe projektu to:
stworzenie konkretnych i innowacyjnych materiałów dydaktycznych oraz modelu pedagogicznego dotyczącego nauczania umiejętności XXI wieku z przeznaczeniem dla kadry dydaktycznej uczelni wyższych, wspieranie współpracy pomiędzy organizacjami rynku pracy i uczelniami, stworzenie internetowej platformy edukacyjnej, aby pomóc w rozwoju umiejętności XXI wieku pracowników i studentów instytucji szkolnictwa wyższego na poziomie UE. Strona projektu: https://www.catch21st.org/

CRITHINKEDU – krytyczne myślenie w programach europejskich w zakresie szkolnictwa wyższego
Potrzeba realizacji projektu CRITHINKEDU wynika z bieżących trosk niektórych europejskich instytucji szkolnictwa wyższego (EHEI), korporacji biznesowych i organizacji pozarządowych (NGO) o lepsze wspieranie i dostosowywanie rozwoju krytycznego myślenia wśród studentów do potrzeb rynku pracy i społeczeństwa.
W ramach projektu przeprowadzono szereg działań badawczych i szkoleniowych, które doprowadziły do ​​opracowania 6 innowacyjnych rezultatów intelektualnych, które można uznać za pionierski zestaw narzędzi do wspierania zrównoważonego rozwoju edukacji w dziedzinie krytycznego myślenia w Europejskim Obszarze Szkolnictwa Wyższego (EHEA).
REZULTAT 1 (O1) – Europejski zbiór umiejętności i predyspozycji krytycznego myślenia potrzebnych w różnych dziedzinach zawodowych w XXI wieku. REZULTAT 2 (O2) – Europejski przegląd praktyk edukacyjnych w zakresie krytycznego myślenia w instytucjach szkolnictwa wyższego REZULTAT 3 (O3) – „Europejski kurs CRITHINKEDU dotyczący edukacji w dziedzinie krytycznego myślenia dla nauczycieli akademickich: od koncepcji do realizacji” opisuje 5-dniowy kurs szkoleniowy przeznaczony dla nauczycieli, opracowany przez partnerów konsorcjum z uwzględnieniem wyników O2. REZULTAT 4 (O4) - Promowanie  krytycznego myślenia w europejskich instytucjach szkolnictwa wyższego. REZULTAT 5 (O5) – Wydanie specjalnie artykułu „Krytyczne myślenie w szkolnictwie wyższym”, opublikowane w czasopiśmie „Studia w szkolnictwie wyższym” (Vol. 44, 2019). REZULTAT 6 (O6) - Infografika: RAPORT WPŁYWU CRITHINKEDU – Podróż po krytycznym myśleniu w europejskim szkolnictwie wyższym. Składa się z narzędzia „marketingowego”, które podsumowuje, zarówno ilościowo, jak i jakościowo, główne działania i produkty osiągnięte w czasie trwania projektu, a także ich wpływ na różne grupy odbiorców. Platforma internetowa projektu: https://crithinkedu.utad.pt/en/crithinkedu/
Wszystkie zasoby online są dostępne tutaj: CRITHINKEDU

Miesiąc temu zostałeś zatrudniony, aby zastąpić poprzedniego pracownika odpowiedzialnego za media społecznościowe w małej organizacji, która produkuje i dostarcza zestawy kosmetyczne i kosmetyki.
Najwyraźniej Twoja organizacja nie była dotychczas wystarczająco aktywna w mediach społecznościowych co poskutkowało obserwacjami o braku zainteresowania ze strony potencjalnych klientów. Ten negatywny trend nie jest czymś nowym dla firmy, ale przyczyny nie są jeszcze znane… od kilku lat wydaje się trudnym zadanie zwiększenia klientów pozyskiwanych drogą online.
Twój przełożony zwraca uwagę, że e-biznes to dla nich duża szansa, z której chcą skorzystać. Dodatkowo, wyznaje on, że jak dotąd brakowało im solidnej strategii w mediach społecznościowych: alternatywą może być zlecanie tej funkcji zewnętrznemu dostawcy usług cyfrowych, ale zdecydowanie lepsze i mniej kosztowne byłoby zatrzymanie tej funkcji wewnątrz firmy a nie jej outsourcing na zewnątrz.
Twoim zadaniem jest zaprojektowanie i zaplanowanie kolejnej kampanii w mediach społecznościowych na nadchodzący rok z szczególnym uwzględnieniem:
Celów Profilu odbiorców Środków monitorowania Analizy konkurencji Miar i parametrów audytu itd… Jednak bardzo szybko zdajesz sobie sprawę, że najpierw musisz zająć się większym problemem: z powodu ogólnego braku ustrukturyzowanej strategii w mediach społecznościowych, tracisz większość danych historycznych, które mógłbyś wykorzystać w swojej pracy, czyli: wyczerpujące i szczegółowe informacje o tym, co zostało zrobione do tej pory.

W tym module poznasz pojęcie elastyczności poznawczej, a także zrozumiesz jej rolę i znaczenie w pracy oraz w codziennych sytuacjach. Moduł przedstawia również sposoby oceny poziomu elastyczności poznawczej u dorosłych a przy tym oferuje zarówno tradycyjne jak i nieszablonowe narzędzia służące do jej poprawy.

Pandemia Covid-19 całkowicie zmieniła nasze postrzeganie sposobu, w jaki pracujemy i uczymy się. Ludzie w porównaniu do okresu sprzed pandemii spędzają więcej czasu w środowisku wirtualnym. Spotkania Zoom, konferencje Microsoft Teams itp., to nowe środowisko pracy. Jednym kliknięciem można przejść z jednego zadania i kraju do zupełnie innego zadania w innym kraju. Nie ma też potrzeby fizycznego przenoszenia się między spotkaniami, co oznacza, że czas na przełączanie się między zadaniami jest bliski zeru. Jednocześnie spotkania te często odbywają się w domu, gdzie jest wiele innych spraw, które mogą wymagać uwagi, a nawet działania. Sytuacje te mogą być bardzo różne w zależności od statusu rodzinnego i warunków życia danej osoby. Z perspektywy menedżerskiej nowa sytuacja także stwarza istotne wyzwania. Trudniej jest bowiem kontrolować pracowników sprawdzając, czy pracują, czy też nie wykonują oni swoich zadań. Stąd też należy opracować nowe mechanizmy kontrolne, aby zapewnić prawidłowe wykonywanie zadań powierzanych pracownikom oraz dotrzymywanie przez nich ustalonych terminów.
Opisane powyżej okoliczności wymagają istotnej elastyczności poznawczej do radzenia sobie zarówno z zadaniami zawodowymi, jak i osobistymi. Wszystkiemu temu towarzyszy dodatkowy stres wynikający z faktu, że pracujemy więcej w środowisku wirtualnym aniżeli tradycyjnym, a nie każdy ma taką samą zdolność przełączania się między zadaniami. Zwykle młodsze pokolenie cechuje krótszy czas potrzebny do przełączania się do nowego zadania, a z wiekiem elastyczność poznawcza maleje.

Elastyczność poznawcza maleje wraz z wiekiem. Im starsza osoba, tym trudniej następuje przełączenie się pomiędzy różnymi wykonywanymi zadaniami. Z drugiej strony, bardziej doświadczeni pracownicy mogą wykonywać różne zadania i szybciej podejmować decyzje dzięki dłuższemu doświadczeniu, które pozwala im pracować mądrzej. Jest to dylemat typowo menedżerski. Z jednej strony starsi menedżerowie mogą podejmować szybsze decyzje, z drugiej mogą mieć trudności w radzeniu sobie z kilkoma zadaniami jednocześnie. Firmy od dłuższego czasu stawiają na rozwój umiejętności twardych. Przeprowadzane są szkolenia, a personel jest motywowany do uczenia się różnych umiejętności, które są bezpośrednio związane z zadaniami, jakie osoba ma do wykonania. Przykładowo marketingowców szkoli się w zakresie tworzenia skutecznych kampanii marketingowych, a pracowników HR w zakresie rekrutacji najlepszych kandydatów do pracy. Jednak wciąż niewystarczającą uwagę poświęca się rozwojowi umiejętności miękkich, które mogłyby znacząco zwiększyć wykorzystanie umiejętności twardych. Jest to kompromis, z którym muszą zmierzyć się menedżerowie odnajdując najlepsze rozwiązanie. Wspomniane rozwiązanie może być oczywiście specyficzne w zależności od branży i samego personelu, na którym się koncentrujemy, ale ogólnie rzecz biorąc, problem pozostaje ten sam. Jest nim odpowiedź na pytanie, jak ułatwić rozwój kariery poprzez połączenie umiejętności twardych i miękkich uwzględniając przy tym specyfikę działalności oraz rodzaj firmy, branżę, w której ona działa oraz samych pracowników.

Proces globalizacji jest czymś niezaprzeczalnym a w ciągu ostatnich dziesięcioleci jedynie przyspiesza. W pierwszej fazie pandemii Covid-19 nastąpiło pewne spowolnienie globalizacji. Pojawiły się nawet przewidywania, że pandemia ją zatrzyma, a nawet spowoduje powrót do systemu, w którym granice i gospodarki były zamknięte. Aktualnie widzimy jednak, że globalizacja wcale nie zwalnia, tylko przyśpiesza. Zmienione nawyki pracy i zwiększone wykorzystanie wirtualnych narzędzi pozwoliły na jeszcze większy rozwój współpracy międzynarodowej. Równocześnie jednak istnieją obszary gospodarki, na które pandemia oddziałuje negatywnie stanowiąc przeszkodę dla ich rozwoju. Należą do nich m.in. logistyka i transport, które wciąż walczą z problemem dostarczania różnych towarów z miejsca produkcji na miejsce ich konsumpcji.
Wzmożona współpraca międzynarodowa wymaga również odpowiedniego zrozumienia zagadnień związanych z kulturą w tym umiejętności dostosowania się do różnorodnych międzynarodowych środowisk kulturowych. Elastyczność poznawczą można więc przypisać umiejętności szybkiego przełączania się w komunikacji z osobami reprezentującymi różne kultury. Należy przy tym pamiętać, że nie wszystkie kultury są równie elastyczne w kwestii przełączania się między zadaniami lub sposobem ich realizacji. Nawet jeśli osoba dysponuje umiejętnością płynnej zmiany w zakresie wykonywanych zadań oraz adaptacji w zakresie komunikacji międzykulturowej, ważne jest to, aby mieć wystarczającą wiedzę na temat poszczególnych specyficznych atrybutów kultury reprezentowanej przez podmiot, z którym się komunikujemy. Do tej pory podjęto wiele prób wyjaśnienia aspektów kulturowych w tym rozbijania ich na zmienne wyjaśniające kulturowe aspekty zachowań. Jedno z takich podejść zaprezentował Geert Hofstede wskazując na 6 wymiarów kulturowych, obejmujących: dystans do władzy, kolektywizm i indywidualizm, kobiecość i męskość, unikanie niepewności, orientacja długoterminowa i krótkoterminowa, a także pobłażanie. Te wymiary pomagają zrozumieć, czego można oczekiwać od danej kultury i mogą pomóc łatwiej przystosować się do komunikacji międzykulturowej. Można się spodziewać, że wiedza na temat tych wskaźników może przyczynić się do skrócenia czasu i kosztów przełączania między zadaniami oraz poprawy elastyczności poznawczej.

Temat i koncepcja elastyczności poznawczej są stosunkowo nowe i niezbadane w przypadku Łotwy. Szeroko zakrojone poszukiwania w literaturze i w różnych źródłach doprowadziły do wniosku, że taki temat dopiero się pojawia i dlatego nie ma wystarczającej ilości informacji lub przykładu, który stanowiłaby o dobrej praktyce, która mogłaby zostać poddana analizie. Istnieje jednak wiele inicjatyw prowadzonych w celu pogłębienia rozumienia tego pojęcia i działań służących wprowadzeniu ułatwień w zakresie szerszego nauczania o elastyczności poznawczej, także w oparciu o zestaw narzędzi umiejętności społecznych, niezbędnych dla poprawy zatrudnialności.
Początki i rozwój elastyczności poznawczej na Łotwie
Definicja elastyczności poznawczej jest dość szeroka i do tej pory nie osiągnięto konsensusu w zakresie jej ujednoliconej formy. Zwykle elastyczność poznawcza (EP) jest definiowana jako zdolność do przełączania się między dwoma zagadnieniami lub jednoczesnej pracy nad wieloma zagadnieniami lub też tematami. Czasami EP jest po prostu opisywana jako przenoszenie się pomiędzy pojęciami, zadaniami lub strategiami. Uproszczona definicja otwiera kolejne drzwi dzięki czemu można dostrzec rozwój niektórych aspektów związanych z elastycznością poznawczą. Na Łotwie jest to przede wszystkim obszar pedagogiki i edukacji dla dzieci. Najbardziej wszechstronny materiał w tej dziedzinie został opracowany przez Uniwersytet Łotewski, a jest nim „Podręcznik psychologii dla młodych nauczycieli”1. Podręcznik ten został opracowany, aby wspierać młodych nauczycieli i poprawić ich zrozumienie procesów poznawczych u dzieci. EP obejmuje w jednakowym stopniu również możliwość pracy nad wieloma zadaniami lub też zdolność łatwego przełączania się między zadaniami. Nawet jeśli sytuacja ta nie jest wprost określona mianem elastyczności poznawczej to tak właśnie należy ją definiować. Psychologia poznawcza i do pewnego stopnia również elastyczność w przełączaniu się między zadaniami koncentruje się głównie na dzieciach w wieku od 0 do 18 lat. Dobrym tego przykładem jest materiał informacyjny przygotowany przez Państwowe Centrum Treści Edukacyjnych2. Materiał analizuje głównie różne etapy rozwoju dzieci, ale zawiera również przydatne narzędzia do oceny zdolności poznawczych. Narzędzia te mogą być używane w zasadzie w każdym wieku. Przykładowo test kognitywny Woodcocka Johnsona może być stosowany u osób w wieku od 2 do 90 lat, ale na Łotwie stosuje się go zazwyczaj u dzieci oraz młodszego pokolenia. Pozwala to sądzić, że istnieje stereotyp zgodnie z którym po szkole średniej nie trzeba już zwracać uwagi na procesy poznawcze i elastyczność poznawczą.
Nie oznacza to, że psychologia poznawcza całkowicie znika z programu edukacyjnego. Nadal ona funkcjonuje, ale już tylko w ograniczonym zakresie. Obejmuje to przede wszystkim kształcenie nauczycieli i psychologów. Temat EP nie został natomiast zidentyfikowany w programach edukacyjnych z takich obszarów wiedzy jak zarządzanie czy chociażby rozwój zasobów ludzkich.
Elastyczność poznawcza na podstawie zidentyfikowanych inicjatyw
Szeroko zakrojone poszukiwania inicjatyw, które można przypisać elastyczności poznawczej, przyniosły bardzo ograniczone rezultaty. Jedna z firm konsultingowych działających w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi tj. Organization Development Academy (ODA) opracowała materiał seminaryjny3 pt. „Selfdevelopment, experience exchange seminar for State Chancellery of Latvia”. Jednym z tematów wskazanych w programie seminarium była elastyczność poznawcza. Nie udało się jednak dotrzeć do informacji potwierdzających, że owo seminarium odbyło się w zgodzie z przyjętymi założeniami, a jeżeli rzeczywiście miało ono miejsce, jaka była grupa docelowa jego odbiorców i uczestników.
Wnioski i przyszłe działania
Przedstawiona wyżej argumentacja wyraźnie wskazuje na brak poświęcenia wystarczającej uwagi zagadnieniu elastyczności poznawczej w stosunku do studentów oraz menedżerów. Obecnie trudno wytłumaczyć, dlaczego EP koncentruje się przede wszystkim na dzieciach, a niemal zupełnie zapomniana się o późniejszych etapach życia człowieka. Jednym z możliwych wyjaśnień może być to, że EP koncentruje swoją uwagę na szkole średniej, zakładając, że umiejętności uczenia się rozwinięte na tym etapie są wystarczające na całe życie.
Dowody międzynarodowe jasno pokazują, że tak nie jest, a elastyczność poznawczą można poprawić w trakcie całego życia w tym także w trakcie realizowania kariery zawodowej. W związku z tym można zasugerować, że w przypadku Łotwy należy podjąć decyzje a w krok za nimi działania mające na celu przywrócenie koncentracji na EP także na późniejszych etapach życia, m.in. na etapie studiów uniwersyteckich. Kolejnym krokiem w tym względzie powinno być opracowanie odpowiednich materiałów pedagogicznych ułatwiających rozwój EP w zależności od kierunku studiów, obszaru ich zastosowania, itp.

Doradztwo akademickie i jego początki
Pomysł, aby wesprzeć uczniów osobistymi wskazówkami w procesie edukacji, od wielu lat znajdował się na agendzie SSE Riga. Wszyscy uczniowie reprezentują bardzo różnorodne osobowości a problemy i wyzwania, przed którymi stoją, są także bardzo różne. Niektórzy uczniowie są bardziej otwarci i ekstrawertyczni inni natomiast są bardzo introwertyczni. Istnieją również znaczne różnice w elastyczności poznawczej m.in. niektórzy uczniowie mogą łatwo przełączać się między różnymi zadaniami, ale dla niektórych ten proces nie jest tak szybki i płynny. Bez względu na to do jakiej grupy należy uczeń ważne jest, aby zwracać uwagę na elastyczność poznawczą oraz lepiej rozumieć procesy psychiczne zachodzące w umyśle.
Biorąc pod uwagę powyższe argumenty w 2014 roku podjęto decyzję o wprowadzeniu poradnictwa akademickiego dla wszystkich studentów pierwszego roku studiujących w SSE Riga. Początkowo poradnictwo powstało jako projekt pilotażowy, ale szybko okazało się, że jest bardzo korzystne i doceniane przez studentów, dlatego obecnie ma ono obowiązkowy charakter. Zasadniczo składa się z 4 spotkań twarzą w twarz w ciągu roku akademickiego. Podczas tych spotkań doradca i osoba, której porada jest udzielana omawiają kwestie związane z wynikami studiowania, dobrym samopoczuciem studenta, itp.
Elastyczność poznawcza i doradztwo akademickie
Podczas sesji doradczych najważniejszym narzędziem analizy jest autorefleksja. Nie ma uniwersalnej rady, którą można udzielić każdemu uczniowi, a która działałaby równie dobrze. Dlatego studenci proszeni są o ciągłą ewaluację swoich wyników oraz procesów umysłowych po to, aby lepiej zrozumieć, co wpływa na ich rezultaty. Doradztwo obejmuje również elastyczność poznawczą. W trakcie konsultacji z doradcą zachęca się uczniów do zastanowienia się nad czasem potrzebnym do przełączania pomiędzy różnymi zadaniami. Przykładowo studenci są proszeni o ocenę tego jak szybko mogą przejść z jednego zadania do drugiego? Jak szybko mogą „wciągnąć się w nowy temat”, kolejne zadanie, etc.? Później owa zdolność do przełączania się omawiana jest bardziej szczegółowo, m.in. pod kątem tego jak zmienia się czas potrzebny do przełączania się między zadaniami zależnie od rodzaju wykonywanego zadania czy też studiowanego przedmiotu? Omówieniu podlegają także inne czynniki mające wpływa na czas przełączania między zadaniami.
Wpływ na studentów
Dyskusje na temat elastyczności poznawczej mają znaczący wpływ na proces nauki i lepsze zrozumienie sposobów w jaki można poprawić jej efekty. Ponadto elastyczność poznawcza wpływa w znaczący sposób na szanse zatrudnienia po zakończeniu studiów. Zrozumienie procesów poznawczych, a w szczególności elastyczności poznawczej, może także znacząco poprawić wydajność pracy oraz ogólne samopoczucie. Finalnie, elastyczność poznawcza niesie istotne korzyści związane z umiejętnością autorefleksji, które można dalej wykorzystać do rozwoju osobistego.
Wpływ na doradców
Oprócz istotnego pozytywnego wpływu elastyczności poznawczej na studentów, należy mieć świadomość równie pozytywnego wpływu elastyczności poznawczej na doradców. Przede wszystkim wiąże się to z ciągłą poprawą rozumienia procesów poznawczych studentów, w tym wspomnianej wcześniej elastyczności poznawczej. Znaczna ilość obserwacji pozwala doradcom dostrzec wzorce i wyciągnąć bardziej ogólne wnioski na temat czynników wpływających na elastyczność poznawczą i umiejętności uczenia się. Podobnie, ta wiedza może być wykorzystana przez doradców po to, aby lepiej zrozumieć procesy poznawcze studentów i znaleźć najlepszy sposób na połączenie elastyczności poznawczej z dobrym samopoczuciem.
Wnioski i przyszłe działania
Doradztwo akademickie i elastyczność poznawcza okazały się bardzo korzystne zarówno dla studentów, jak i doradców akademickich. Można więc sugerować, że tego typu wsparcie dla studentów powinno być dalej rozwijane i upowszechniane. Z jednej strony oznacza to dalszy rozwój doradztwa akademickiego w SSE Ryga, a z drugiej otwiera ono możliwość rozpowszechniania tego rozwiązania jako najlepszej praktyki wśród innych uniwersytetów i uczelni wyższych.

Czym jest elastyczność poznawcza?
Psychologowie definiują elastyczność poznawczą jako zdolność do przełączania się między zadaniami lub przenoszenia uwagi z jednej reprezentacji pojęciowej na inną, szczególnie w odpowiedzi na zmiany w wymaganiach zadaniowych, spontaniczność zmian zachodzących w otoczeniu oraz informacje zwrotne, które z niego płyną. Elastyczność poznawcza zawsze była uważana za jedną z trzech podstawowych funkcji wykonawczych organizmu, w których udział biorą płaty czołowe mózgu (Carlson et al., 2016). Wskazana triada obejmuje również pamięć roboczą (PR), zdolność do tymczasowego przechowywania informacji i hamowania reakcji, a także zdolność do opierania się pokusom oraz impulsom. Podczas testowania tych funkcji oraz badania ich wzajemnych relacji okazało się, że elastyczność poznawcza jest słabo skorelowana z IQ i PR, chociaż IQ oraz PR są ze sobą silnie skorelowane i mają tendencję do dziedziczenia. Elastyczność poznawcza jest mniej podatna na czynniki dziedziczne, a z kolei bardziej podatna na czynniki środowiskowe, w tym szkolenia i edukację (Friedman et al., 2006; 2017). Rodzi to pytanie, czy możemy trenować elastyczność poznawczą, a tym samym poprawić wyniki procesów związanych z edukacją.
Elastyczność poznawcza w kontekście organizacyjnym
Aby utrzymać konkurencyjność w szybko zmieniającej się gospodarce, organizacje muszą być sprawne a przy tym odporne. Zatrudnianie siły roboczej, która szybko dostosowuje się do dynamicznych zmian środowiskowych, skutecznie uczy się nowych sposobów wykonywania pracy i podejmuje skutecznie decyzje w obliczu nieoczekiwanych wyzwań, prowadzi do korzystnych wyników dla całej organizacji (Pulakos et al., 2000). Oczekuje się, że pracownicy będą jednocześnie przełączać się między różnymi rolami i formami pracy w ramach organizacji ale i ponad granicami organizacyjnymi (Eby et al., 2003). W obliczu szybko zmieniającego się charakteru miejsca pracy i postępu technologicznego, elastyczność oraz zdolność adaptacji są uważane za kluczowe kompetencje zarówno dla indywidualnego jak i organizacyjnego rozwoju kariery (Griffin i Hesketh, 2003).
Zachowanie adaptacyjne lub zdolność jednostki do dostosowania procesu podejmowania decyzji do zmieniających się wymagań w coraz bardziej złożonym i burzliwym środowisku pracy są istotne dla osiągnięcia pomyślnych rezultatów wykonywanych zadań (Charbonnier-Voirin i Roussel, 2012). Światowe Forum Ekonomiczne (2016) uznało elastyczność poznawczą za jedną z dziesięciu najważniejszych podstawowych umiejętności zawodowych niezbędnych podczas czwartej rewolucji przemysłowej (Gray, 2016). Dzięki ciągłym postępom w technologii informacyjnej i automatyzacji, osoby które mają bardziej elastyczne zdolności przetwarzania kognitywnego, mogą osiągnąć wyższy poziom wydajności w pracy w porównaniu z osobami, które nie mają tej umiejętności.
Powyższe dowody teoretyczne wskazują na znaczenie elastyczności poznawczej w skutecznym wykonywaniu pracy przez pracowników, a także aprecjonują jej wkład w osiąganie celów organizacyjnych.
Operacyjne kryteria elastyczności poznawczej w kontekście edukacyjnym
Teoria elastyczności poznawczej (TEP) w pedagogice została opracowana w celu osiągnięcia czterech głównych efektów uczenia się:
Pomocy uczniom w zrozumieniu ważnych, ale złożonych zagadnień; Wspierania elastycznego stosowania wiedzy w warunkach rzeczywistych; Prezentacji alternatywnych podejść do percepcji wiedzy; Promowania hipermedialnego środowiska edukacyjnego, które zachęca do elastycznego myślenia i kompleksowego uczenia się. Główną metaforą stosowaną w modelu edukacyjnym teorii elastyczności poznawczej jest tzw. krajobraz uczenia się krzyżowego, który implikuje nieliniowość w sposobie rozumienia złożonego zagadnienia w odniesieniu do różnych momentów w czasie, w relacji do różnych celów a przy tym zakłada postrzeganie złożonych zagadnień z różnych perspektyw (Spiro et al., 1991). Poprzez wykroczenie poza koncepcyjne ujęcie kierunku studiów, studenci mają możliwość zdobywania wiedzy na wiele sposobów. Ucząc się w ten sposób, osoba zdobywająca wiedzę może badać i interpretować wnioski z różnych punktów widzenia, trenując umiejętność budowania nowych struktur poznawczych oraz stosowania teorii w nowych sytuacjach.
W złożonych i nieregularnych dziedzinach wiedzy, procesy uczenia się, które dają większą elastyczność poznawczą, prezentują wiedzę w oparciu o różne perspektywy i zapewniają uczniom możliwość praktycznego wykorzystywania poznanych koncepcji. Dla skuteczej nauki elastyczności poznawczej oraz elastycznego przetwarzania poznawczego, konieczna jest obecność nieregularnych i elastycznych środowisk uczenia się, które pozwalają badać te same pojęcia z różnych perspektyw. Sprecyzowane i usystematyzowane warunki uczenia się, które ułatwiają rozwój elastyczności poznawczej to takie, które zapewniają uczniom duży zestaw przypadków do analizy oraz zróżnicowanych bądź też nieregularnych przykładów w środowisku zapewniającym otwartość procesów myślowych. Zastosowanie w edukacji przypadków a także miniprzypadków przygotowuje uczniów do używania poznanych ogólnych zasad w rzeczywistych warunkach (Spiro et al., 2007; Feltovich et al., 1996).
Aby lepiej zrozumieć złożoną teorię, należy zachęcać uczniów do stosowania spostrzeżeń pojęciowych na wiele różnych sposobów, wyjaśniających zjawiska za pomocą nieregularnych wzorców. Trzeba jednak zaznaczyć, że wyjaśnianie źle ustrukturyzowanych dziedzin wiedzy poprzez stosowanie strategii edukacyjnych wykorzystywanych w odniesieniu do dobrze ustrukturyzowanych dziedzin, takich jak nauczanie wprowadzające może spowodować nadmierne uproszczenie, przeregulowanie a w konsekwencji uzależnienie od (niezależnych w swej formule) teorii (Spiro et al., 1988).
Naukowcy zajmujący się edukacją, tacy jak Bourgeois i Nizet (1999) oraz Frenay i Bédard (2004) twierdzą, że aby rozwinąć elastyczność poznawczą, uczniowie powinni badać wiedzę w zróżnicowanych i nieznanych sytuacjach. Takie metody uczenia się wzmacniają transfer wiedzy i zachowywanie nowych (zdobytych w ten sposób) umiejętności. Ponadto z perspektywy elastyczności poznawczej korzystne jest zapewnienie uczniom możliwości przeanalizowania i ponownego przemyślenia nowopoznanych koncepcji (z alternatywnych wobec nich punktów widzenia). Aby ułatwić takie podejście do uczenia się, wykładowcy powinni zadbać o wykształcenie zdolności do: (1) wyrażania przez studentów własnych interpretacji; (2) zestawiania i porządkowania przeciwstawnych punktów widzenia; (3) odwoływania się i aplikowania różnych metodologíi odpowiadajcych za różne perspektywy w ramach których oceniane są poznawane koncepcje. Po przedstawieniu różnorodnych (alternatwynych) punktów widzenia na omawiane zagadnienie uczniowie powinni systematycznie przełączać się między nimi i łączyć ze sobą różne interpretacje odwołujące się do poznanych treści.
Podsumowując, powyższe praktyki wyraźnie wskazują na potrzebę zwrócenia szczególnej uwagi na rozwój elastyczności poznawczej uczniów. Takie działanie będzie miało znaczący wpływ na zatrudnialność zarówno w krótkim, jak i w długim okresie.

Przedsiębiorstwo „General Groceries“ (GG)
General Groceries to jeden z wiodących sklepów spożywczych, który działa w wielu krajach UE. Firma zapewnia klientom wysoki poziom usług sprzedając produkty spożywcze, ale także świadczy różne usługi dodatkowe m.in. usługi posprzedażowe, porady dietetyczne, pomysły na przepisy, bezpłatne książki kucharskie itp.
Do czasu wybuchu pandemii Covid-19 firma rozwijała się w sposób dynamiczny. Pandemia i wprowadzane ograniczenia zmusiły GG do restrukturyzacji swojej działalności. Dotyczy to zarówno pracowników General Groceries, jak i świadczonych przez przedsiębiorstwo usług.
Firma General Groceries podjęła działania mające na celu zmniejszenie liczby pracowników w sklepach i zminimalizowanie ewentualnych kontaktów. W praktyce oznaczało to, że w sklepach było mniej pracowników i musieli oni wykonywać zadania o większym stopniu różnorodności. GG musiało także dostosować się do panujących ograniczeń, wprowadzając więcej usług zdalnych dla swoich klientów.
Wyobraź sobie, że jesteś kierownikiem w jednym ze sklepów spożywczych i potrzebujesz poszerzyć portfele zadań wykonywanych przez różnych pracowników tak aby jednocześnie poprawić ich wydajność uwzględniając wpływ pandemii.