Kurs. Ocena i podejmowanie decyzji

  • Podniesienie świadomość uczniów na temat percepcji, osądu i podejmowania decyzji.
  • Zapoznanie uczniów z różnymi modelami i narzędziami podejmowania decyzji.
  • Poprawa umiejętności podejmowania decyzji przez uczniów.
   Odtwórz wersję audio
Pobierz zawartość :
STUDIUM PRZYPADKU
Podejmowanie decyzji we właściwy sposób – jaki rodzaj decyzji wybrać?
Click to open

Jesteś liderem zespołu w ICT Consult Ltd., małej firmie, która pracuje nad projektami IT dla różnych organizacji. W Twoim zespole jest pięciu świetnych specjalistów IT. Znasz dobrze swoje mocne i słabe strony i zawsze udaje Ci się rozłożyć nakład pracy, aby móc realizować projekty na czas i w doskonałej jakości.

Pewnego dnia przychodzi do Ciebie Eric, najbardziej doświadczony informatyk w zespole i składa rezygnację. Jesteś całkowicie zaskoczony – dlaczego ten cenny członek zespołu miałby chcieć odejść z firmy i czy mógłbyś coś z tym zrobić?

Twoje zadanie obejmuje następujące kroki:

  1. Zdefiniuj problem i wyjaśnij potencjalne przyczyny.
  2. Wybierz jedną z przyczyn jako najbardziej prawdopodobną i przygotuj co najmniej dwa satysfakcjonujące rozwiązania tego problemu.
  3. Określ główne kryteria podjęcia decyzji (wyboru rozwiązania), porównaj oba rozwiązania ze swoimi kryteriami i uzasadnij swoją decyzję.
  4. Określ rodzaj podjętej decyzji.
Zobacz odpowiedzi

Ponieważ zadanie może mieć wiele wyników, oto jedno z możliwych rozwiązań:

1. Zdefiniuj problem i wyjaśnij potencjalne przyczyny.
Problem polega na tym, że kluczowy pracownik opuszcza nasz zespół, co powoduje tarcia, dodatkowe obciążenie pracą, utratę efektywności i spójności zespołu, a nawet motywacji. Potencjalnymi przyczynami odejścia z firmy może być brak możliwości rozwoju (jest to najbardziej doświadczony członek zespołu i oczekiwałby więcej), oferta pracy od konkurencji, problemy osobiste, chęć zmiany rutyny pracy.

2. Wybierz jedną z przyczyn jako najbardziej prawdopodobną i przygotuj co najmniej dwa satysfakcjonujące rozwiązania tego problemu.
Najbardziej prawdopodobną przyczyną jest brak możliwości rozwoju. Dwa możliwe rozwiązania tego problemu to: 1) utworzenie nowego zespołu w firmie i umieszczenie Erica na stanowisku kierowniczym; 2) umożliwienie Ericowi podejmowania własnych decyzji dotyczących pewnych aspektów pracy, zapewnienie większej swobody i ambitnych zadań.

3. Określ główne kryteria podjęcia decyzji (wyboru rozwiązania), porównaj oba rozwiązania ze swoimi kryteriami i uzasadnij swoją decyzję.
Głównym kryterium byłby czas potrzebny na wdrożenie decyzji; prawdopodobieństwo zatrzymania Erica; koszt dla firmy; wpływ na wydajność zespołu.

Oto porównanie dwóch rozwiązań:

Kryterium

Sytuacja 1

Sytuacja 2

Czas

Długie ramy czasowe

Bardzo mało

Zatrzymanie

Bardziej prawdopodobne

Mniej prawdopodobne

Koszt

Koszty związane ze zmianami organizacyjnymi

Brak konkretnych kosztów

Wpływ na zespół

Szkodliwe dla oryginalnego zespołu. Nieznany dla nowego zespołu

Ulepszenie oryginalnego zespołu

Na podstawie analizy kryteriów sugerujemy podjęcie decyzji o zastosowaniu drugiego rozwiązania, mimo że pierwsze miałoby większe szanse powodzenia. Ryzyko związane z utworzeniem nowego zespołu jest bardzo duże i nie możemy zmierzyć wyników.

4. Określ rodzaj podjętej decyzji.
Ta decyzja została podjęta w niepewnych okolicznościach, jest to decyzja nie zaprogramowana, taktyczna i konkretna.


Zobacz więcej
Rozwijanie umiejętności miękkich uczniów z naciskiem na komunikację międzykulturową i umiejętności przywódcze
Click to open

Zidentyfikowana potrzeba: wypełnienie luki w rozwoju umiejętności miękkich w szkolnictwie wyższym

Zadanie: Pracujesz w Biurze Międzynarodowym swojej uczelni i jesteś odpowiedzialny za dalszą internacjonalizację i cyfryzację programów uniwersyteckich w celu poprawy perspektyw zatrudnienia studentów na stale zglobalizowanym rynku pracy, a w szczególności rozwijanie umiejętności komunikacji międzykulturowej i przywództwa. Masz kilka pomysłów na ten temat. Jednym z Twoich priorytetów jest współpraca z innymi uczelniami Erasmus+ (przy wykorzystaniu dofinansowania z projektów UE) w celu zwielokrotnienia efektu i zapewnienia ustrukturyzowanych możliwości pracy w zespołach międzynarodowych (studenci/wykładowcy/personel administracyjny). Musisz wziąć pod uwagę współpracę z biznesem, mając na uwadze lepsze możliwości zatrudnienia dla studentów.

Zapisz swoje pomysły w wypunktowaniach.

Podziel się swoimi pomysłami ze współpracownikami podczas burzy mózgów. Następnie podejmij decyzję grupową, korzystając z wybranej metody podejmowania decyzji, m.in. DECIDE:

D

Define the problem - Zdefiniuj problem

E

Establish the criteria - Ustal kryteria

C

Consider all the alternatives - Rozważ wszystkie alternatywy

I

Identify the best alternative - Zidentyfikuj najlepszą alternatywę

D

Develop and implement a plan of action - Opracuj i wdroż plan działania

E

Evaluate and monitor the solution - Oceń i monitoruj rozwiązanie

Na koniec porównaj swoją propozycję z praktycznym przykładem w sugerowanych odpowiedziach.

Zobacz odpowiedzi

Zdefiniowanie problemu: wypełnienie luki w rozwoju umiejętności miękkich poprzez położenie nacisku na komunikację międzykulturową i rozwój umiejętności przywódczych, osiąganie wyników takich jak wyższa motywacja i większa szansa na zatrudnienie absolwentów na stale zglobalizowanym rynku pracy.

Ustalenie kryteriów: internacjonalizacja, cyfryzacja, ustrukturyzowane, opłacalne możliwości współpracy międzynarodowej, naukowe podejście do identyfikacji niedoborów umiejętności (koncentracja na komunikacji międzykulturowej i przywództwie), zrównoważony rozwój. W zależności od wkładu członka grupy prawdopodobnie zidentyfikujesz kilka alternatyw, wybierając najlepszą opcję i plan działania, a także ustalając mechanizmy oceny wyników.

Porównaj swoje wyniki z następującym przykładem praktycznym:

Krótki opis

PROMINENCE (Promoting Mindful Encounters through Intercultural Competence and Experience, 2017-2020) to międzynarodowy projekt współfinansowany przez Program Erasmus+ Partnerstwa Strategiczne w Szkolnictwie Wyższym. Projekt partnerstwa strategicznego wzmacnia powiązania między partnerskimi uczelniami, studentami i MŚP jako potencjalnymi pracodawcami. Oferuje produkty, które pomagają rozwijać kompetencje międzykulturowe, umiejętności biznesowe i umiejętności przywódcze pracowników MŚP, studentów biznesu i wykładowców. Zespoły PROMINENCE z siedmiu uniwersytetów UE: Aschaffenburg (Niemcy), Uniwersytet Ekonomiczny w Bratysławie (Słowacja), Debreczyn (Węgry), Katowice (Polska), Mont Blanc Savoie (Francja), Seinäjoki (Finlandia) oraz Uniwersytet Ekonomiczny w Warnie (Bułgaria), zrealizował projekt, który jest doskonałym przykładem internacjonalizacji wyższej edukacji biznesowej.

Jest to inicjatywa oparta na badaniach (tj. spełnia kryterium podejścia naukowego), której celem jest zwiększenie zaangażowania uczniów poprzez empiryczne uczenie się przy jednoczesnym zwiększeniu ich szans na zatrudnienie. Badanie objęło 3 szeroko zakrojone ankiety (z udziałem przedsiębiorców, studentów i wykładowców z 7 krajów UE (patrz rozdział referencyjny). Rozwijanie umiejętności miękkich uczniów w znaczący sposób zapewnia: 1/ PROMINENCE Interactive OEPR (platforma otwartych zasobów edukacyjnych), która zapewnia efektywność kosztową oraz 2/ międzynarodowe warsztaty studenckie (3+ Programy Intensywne), które dają ustrukturyzowane możliwości pracy w międzynarodowe zespoły.

Kluczowe działania i formy wsparcia umiejętności miękkich i zatrudnialności w szkolnictwie wyższym:

Dni kariery na uczelniach partnerskich; specjalistyczne IP (Intensywne Programy) – angażujące przedstawicieli wszystkich 7 uczelni partnerskich (studenci i kadra akademicka) w ramach projektu (Patrz rozdział dotyczący IP); nowe kierunki wprowadzone na uczelniach, m.in. „Komunikacja i przywództwo międzykulturowe”, wykorzystujące PROMINENCE Interactive jako główne źródło (opłacalność i efekt mnożnikowy na 7 uniwersytetach); kursy umiejętności miękkich oferowane MŚP.

Po zakończenia projektu działania rozwijające kompetencje międzykulturowe, umiejętności biznesowe i umiejętności przywódcze będzie można nadal realizować poprzez uczestnictwo m.in. w corocznych międzynarodowych wydarzeniach Dukenet lub w formacie najpopularniejszego programu intensywnego PROMINENCE online „Praktykowanie inteligencji kulturowej w różnych kulturach”. Dukenet to konsorcjum 17 uniwersytetów UE, które co roku organizuje kilka międzynarodowych wydarzeń studenckich: zorganizowane wydarzenia dla studentów dają możliwość rozwijania różnych umiejętności takich jak: praca zespołowa realna/rozproszona, rozwiązywanie problemów, inteligencja kulturowa i emocjonalna stosowana w kontekście biznesowym, kreatywność, podejmowanie decyzji, negocjacje, prezentacja umiejętności. 

Wyniki i rezultaty:

Bardzo pozytywne opinie. Ścisła interakcja między szkolnictwem wyższym a MŚP.

Kluczowe czynniki sukcesu we wdrażaniu tej inicjatywy:

Zapewnienie zrównoważonego rozwoju jest kluczem do regularnych programów intensywnych, rozwijających umiejętności uczniów w zakresie zatrudnienia. Zapraszanie prezenterów z firm. Rozwój umiejętności praktycznych.


Zobacz więcej
Uznawanie błędów poznawczych w podejmowaniu decyzji: rachunkowość mentalna
Click to open

Koncepcja rachunkowości umysłowej, opracowana przez ekonomistę Richarda H. Thalera, odnosi się do sposobu, w jaki zarządzamy i organizujemy naszą działalność finansową i może dobrze ilustrować, w jaki sposób uprzedzenia poznawcze wpływają na proces podejmowania decyzji.

Chociaż Thaler zdefiniował rachunkowość umysłową jako „zestaw operacji poznawczych wykorzystywanych przez jednostki i gospodarstwa domowe do organizowania, oceny i śledzenia działań finansowych” (Richard H. Thaler, Mental Accounting Matters, Journal of Behavioural Decision Making, 12: 183-206 , 1999), kontynuował opisywanie, w jaki sposób rachunkowość mentalna wpłynęła również na decyzje finansowe przedsiębiorstw (Ibid.) Thaler wskazał, że „głównym powodem studiowania rachunkowości psychicznej jest pogłębienie naszego zrozumienia psychologii wyboru” (Ibid.).

Argumentuje się, że pozostawiona bez świadomości mentalna rachunkowość może skutkować nieracjonalnymi decyzjami dotyczącymi inwestycji lub wydatków. Na przykład badania wykazały, że chętniej płacimy za towary, gdy płacimy kartą kredytową, a nie gotówką. Mamy tendencję do rozróżniania sposobów zarabiania pieniędzy i w przypadku jakichkolwiek nieoczekiwanych korzyści finansowych, takich jak wygrane w grach hazardowych lub jakiekolwiek nieoczekiwane niespodzianki, bardziej prawdopodobne jest, że wydamy pieniądze lub dokonamy inwestycji wysokiego ryzyka. Jednak po rozpoznaniu i przeanalizowaniu tych uprzedzeń poznawczych, rachunkowość mentalna może zostać wykorzystana jako narzędzie do wzmacniania pozytywnego zachowania.

Pytania do dyskusji (na przykładzie Thalera):

  1. Jak zdecydujesz, czy naprawdę stać Cię na ten mały poczęstunek w postaci ciasteczka (2 euro) każdego dnia pracy w kawiarni?
  2. Kupiłeś 100 akcji po 10 USD za akcję. Czy sprzedałbyś te akcje, gdy cena akcji spadła, to znaczy, czy sprzedałbyś przegranego?
Zobacz odpowiedzi
  1. Najlepiej zsumować koszty w ciągu miesiąca lub nawet roku. W ten sposób możemy podjąć racjonalną decyzję, czy stać nas na produkt/usługę i uniknąć nadmiernych wydatków na przedmioty, których tak naprawdę nie potrzebujemy lub nie chcemy, a które nadal kupujemy, tylko dlatego, że są one na przykład mocno przecenione. Wiele reklam może wykorzystywać nieracjonalne wydatki, na przykład reklamy sprzedające samochody, które kosztują „tylko 2 euro dziennie”.
  2. Thaler wyjaśnia, że „racjonalny inwestor zdecyduje się sprzedać przegranego, ponieważ zyski kapitałowe podlegają opodatkowaniu, a straty kapitałowe podlegają odliczeniu”. Twierdzi, że „ponieważ zamknięcie konta ze stratą jest bolesne, prognoza mentalnej księgowości polega na tym, że ludzie będą niechętnie sprzedawać papiery wartościowe, których wartość spadła”. Dalej wyjaśnia: „…przypuśćmy, że inwestor musi zebrać trochę gotówki i musi wybrać między dwoma akcjami do sprzedania, z których jeden zyskał na wartości, a drugi spadł. Mentalna rachunkowość sprzyja sprzedaży zwycięzcy (Shefrin i Statman, 1987), podczas gdy racjonalna analiza sprzyja sprzedaży przegranego”.

Zobacz więcej
NAJLEPSZE PRAKTYKI
Narzędzia do podejmowania decyzji dla pilotów
Click to open

Podstawowym założeniem FAA (Federal Aviation Administration) jest to, że dobrego osądu można nie tylko nauczyć się z doświadczenia, a można go kogoś nauczyć. Narzędzie do podejmowania decyzji w lotnictwie, ADM opiera się na konwencjonalnym procesie podejmowania decyzji, aby pomóc zmniejszyć prawdopodobieństwo błędów w kokpicie. Jest to ustrukturyzowane, systematyczne podejście wykorzystujące narzędzia zarządzania ryzykiem zwane PAVE i 3P, oraz model decyzyjny DECIDE zmodyfikowany pod kątem sytuacji w jakiej znajduje się pilot.

PAVE definiuje cztery główne zagrożenia związane z lotem: pilot (ang. Pilot), samolot (ang. Aircraft), środowisko (ang. enViromental) i czynniki zewnętrzne (ang. External). Zagrożenia tworzą ryzyko, sprawiając, że PAVE ma kluczowe znaczeni w zarządzaniu ryzykiem, a ostatecznie w podejmowaniu decyzji lotniczych przed lotem i podczas lotu. Podręcznik pilota pn. „The Pilot’s Handbook of Aeronautical Knowledge” (PHAK) definiuje ryzyko, jako “przyszły skutek zagrożenia, które nie jest kontrolowane ani eliminowane”.

Stosowane są dwa modele praktycznego zarządzania ryzykiem. Pierwszy odwołuje się do modelu Perceive-Process-Perform (postrzegaj-proces-wykonaj) lub model 3P. Po pierwsze, przyjrzyj się (Perceive) określonym okolicznościom swojego lotu za pomocą PAVE. Następnie, przeanalizuj (Process) okoliczności, oceniając ich wpływ na bezpieczeństwo lotu za pomocą CARE (Consequences, Alternatives, Reality, External pressures, z ang. konsekwencje, alternatywy, rzeczywistość, naciski z zewnątrz). Na koniec wykonaj (Perform) najlepszy sposób działania za pomocą TEAM (Transfer, Eliminate, Accept, Mitigate, z ang. przenieś, wyeliminuj, zaakceptuj, złagodź). Proces ten powinien zostać w dużej mierze zautomatyzowany. Stopień ryzyka można  ocenić pod względem narażenia, dotkliwości i prawdopodobieństwa. Narażenie może obejmować liczbę osób lub zasobów, które zostałyby dotknięte. Dotkliwość to stopień możliwej straty, a ostatni czynnik określa jakie jest prawdopodobieństwo, że zagrożenie spowoduje stratę.

DECIDE to proste, sześciostopniowe narzędzie oferujące logiczny sposób podejmowania decyzji. W obecnym kontekście jest również uważany za narzędzie zarządzania ryzykiem. Twoje zmysły wykrywają (detect), że nastąpiło nieoczekiwane zdarzenie. Wykorzystujesz swoją wiedzę i doświadczenie; obiektywnie analizujesz wszystkie dostępne informacje. Następnie, szacujesz (estimate) charakter problemu i jego powagę. Uwaga: jeżeli źle zdefiniujesz problem spowoduje on niepoprawne podejmowanie decyzji). Wybierasz (choose) sposób działania, który prowadzi do pożądanego rezultatu. Następnie musisz zidentyfikować (identify) jedno lub więcej rozwiązań, które doprowadzą do bezpiecznego lądowania. Blokada przez niezdecydowanie może oznaczać brak decyzji, a tym samym brak działań naprawczych. Wszystko powyższe jest nieistotne, jeśli pilot czegoś nie robi (do). Po podjęciu decyzji o działaniach naprawczych pilot musi je zdrożyć. Następnie ocenia (evaluate) działanie, aby sprawdzić czy zadziałało. Jeśli nie, może być konieczne ponowne uruchomienie modelu DECIDE.

Sprawdź pod wskazanym linkiem schematy blokowe dla narzędzi PAVE, 3Ps, DECIDE, CARE, TEAM!


Zobacz więcej
Normatywny model decyzyjny Vroom-Yetton-Jago
Click to open

Normatywny model decyzyjny Vroom-Yetton-Jago to drzewo decyzyjne, które pomaga liderom biznesowym określić, czy i w jakim stopniu muszą angażować innych w proces podejmowania decyzji. Liderzy pozyskują informacje poprzez zadawanie serii pytań dotyczących sytuacji, możliwych decyzji i konsekwencji, aby decydować o stopniu zaangażowania innych. W rezultacie styl podejmowania decyzji może różnić się od autokratycznego (kiedy lider podejmuje decyzję sam) przez doradczy lub grupowy. Model ten można zilustrować diagramem zaprojektowanym przez MindTools, gdzie A1 i A2 odnoszą się do autokratycznego stylu podejmowania decyzji, C1 i C2 do konsultacyjnego, a G2 do grupowego stylu podejmowania decyzji:

  1. Czy jakość decyzji jest ważna? [Y-tak, N- nie]
  2. Czy zaangażowanie zespołu w decyzję jest ważne?
  3. Czy masz wystarczająco dużo informacji, aby samodzielnie podjąć decyzję?
  4. Czy problem jest dobrze zorganizowany?
  5. Gdybyś sam podjął decyzję, czy zespół ją poprze?
  6. Czy zespół ma wspólne cele organizacyjne?
  7. Czy jest prawdopodobny konflikt między zespołem w sprawie decyzji?


Zobacz więcej
Podejmowanie decyzji w opiece zdrowotnej
Click to open

Kolegium terapeutów zajęciowych w Ontario opracowało pięcioetapowy proces podejmowania decyzji przez terapeutów zajęciowych. Ci specjaliści borykają się z wszelkiego rodzaju problemami, które mogą wymagać prostych lub złożonych decyzji. Te ramy decyzyjne zawierają kluczowe zalecenia dotyczące każdego etapu procesu. 

Krok 1. Opisz sytuację
Terapeuci powinni zastanowić się nad kilkoma pytaniami, które pomogą im zrozumieć sytuację: Jakie są kluczowe element danej sytuacji? Jakie są potencjalne zagrożenia związane z sytuacją? Jaką decyzję należy podjąć? Czy istnieją osobiste założenia, uprzedzenia lub różnice kulturowe, które mogą wpłynąć na podejmowanie decyzji?

Krok 2. Użyj podstawowej listy kontrolnej
W tym kroku przedstawiono sześć czynników wpływających na procesy decyzyjne: 1) Klient i rodzina; 2) Organizacja i ustawienie praktyki; 3) Teorie i dowody; 4) Regulamin zawodowy; 5) Zespół Opieki Zdrowotnej; 6) Prawo.

Krok 3. Skonsultuj się z innymi
Ten krok podkreśla znaczenie różnych punktów widzenia i wiedzy. Niektóre ze stron, które mogą być zaangażowane w proces decyzyjny, to koledzy, przełożeni, prawnicy, etycy lub rada bioetyki, organy regulacyjne, inni specjaliści kliniczni lub niekliniczni lub eksperci w danej dziedzinie. 

Krok 4. Określ opcje i wybierz najlepszą
Główne punkty na tym etapie to: co sprawia, że jest to najlepsze podejście? Czy uzasadnienie brzmi rozsądnie, gdy mówisz to na głos? Co podpowiada ci twój instynkt zawodowy? Jak rozpoznać i zająć się konsekwencjami oraz udokumentować proces decyzyjny?

Krok 5. Oceń decyzję
W tej fazie terapeuta musi zidentyfikować wyciągnięte wnioski.


Zobacz więcej
TEST
10 PYTANIA
Click to open


Słowa kluczowe :

Ocena, uprzedzenia, rodzaje decyzji, proces podejmowania decyzji, narzędzia podejmowania decyzji

Efekty kształcenia :

Po ukończeniu modułu „Osąd i podejmowanie decyzji” uczniowie zrozumieją:

  • związek między percepcją a oceną;
  • uprzedzenia i stronniczość, które mogą zaciemniać osąd;
  • różnego rodzaju decyzje;
  • różne etapy procesu podejmowania decyzji;
  • niektóre czynniki wpływające na proces podejmowania decyzji;
  • podejmowanie decyzji indywidualnych i grupowych.

Studenci rozwiną praktyczne umiejętności korzystania:

  • z szeregu narzędzi decyzyjnych;
  • różnych metody pobudzania kreatywności w podejmowaniu decyzji.

Bibliografia:

  1. Armstrong, L. (2021). Decision tree diagrams: what they are and how to use them | MindManager Blog. Retrieved 14 November 2021, from https://blog.mindmanager.com/blog/2021/05/11/decision-tree-diagrams/
  2. Carpenter, M., Bauer, T., & Erdogan, B. (2012). Principles of Management. Retrieved 13 November 2021, from https://courses.lumenlearning.com/principlesmanagement/chapter/11-2-understanding-decision-making/
  3. De Smet, A., Jost, G., & Weiss, L. (2019). Three keys to faster, better decisions. Retrieved 14 November 2021, from https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/three-keys-to-faster-better-decisions
  4. Decision Making Techniques. Retrieved 13 November 2021, from https://www.decision-making-solutions.com/decision_making_techniques.html
  5. Emotional Decision Making. Retrieved 13 November 2021, from https://www.decision-making-solutions.com/emotional_decision_making.html
  6. Gavin, M. (2020). 5 Key Decision-Making Techniques for Managers | HBS Online. Retrieved 15 November 2021, from https://online.hbs.edu/blog/post/decision-making-techniques
  7. Gibson, J., Ivancevich, J., Donnelly, J., & Konopaske, R. (2012). Organizations: Behavior, Structure, Processes. New York: McGraw-Hill.
  8. Guo, K. (2008). DECIDE. The Health Care Manager, 27(2), 118-127. doi: 10.1097/01.hcm.0000285046.27290.90
  9. Huang, L. (2019). When It’s OK to Trust Your Gut on a Big Decision. Retrieved 13 November 2021, from https://hbr.org/2019/10/when-its-ok-to-trust-your-gut-on-a-big-decision
  10. Kay, J. (2020). The D.E.C.I.D.E. Model: A Tool For Teaching Students How to Making Healthy Decisions - Project School Wellness. Retrieved 12 November 2021, from https://www.projectschoolwellness.com/the-d-e-c-i-d-e-model-a-tool-for-teaching-students-how-to-making-healthy-decisions/
  11. Likierman, A. (2020). The Elements of Good Judgment. Retrieved 9 November 2021, from https://hbr.org/2020/01/the-elements-of-good-judgment
  12. McBurney, P. What makes some decisions complex?. Retrieved 14 November 2021, from https://www.gdrc.org/decision/complex-decisions.html
  13. McShane, S. and Von Glinow, M. (2010). Organizational behaviour. Boston: McGraw-Hill Irwin.
  14. Melendez, C. (2020). Council Post: Lead With Your Gut And Follow The Data: A Decision-Maker's Guide To Success. Retrieved 13 November 2021, from https://www.forbes.com/sites/forbestechcouncil/2020/04/17/lead-with-your-gut-and-follow-the-data-a-decision-makers-guide-to-success/?sh=79887abd79cb
  15. Saylor Academy. (2012). Principles of Management. Retrieved 14 November 2021, from https://saylordotorg.github.io/text_principles-of-management-v1.1/s15-02-understanding-decision-making.html
  16. Schermerhorn, J., Osborn, R., & Hunt, J. (2002). Organizational behavior. New York: Wiley.
  17. Serafimova, D. (2015). Teoria na upravlenieto [Management theory]. Varna: Univ. izd. Nauka i ikonomika.
  18. Simonds, F. (2016). Good Pilot Decision Making - IFR Magazine. Retrieved 14 November 2021, from https://www.ifr-magazine.com/training-sims/good-pilot-decision-making/
  19. Soosalu, G., Henwood, S., & Deo, A. (2019). Head, Heart, and Gut in Decision Making: Development of a Multiple Brain Preference Questionnaire. SAGE Open. https://doi.org/10.1177/2158244019837439
  20. Stoll, J. (2019). ‘Feel the Force’: Gut Instinct, Not Data, Is the Thing. Retrieved 13 November 2021, from https://www.wsj.com/articles/the-secret-behind-starbucks-amazon-and-the-patriots-gut-instinct-11571417153?mod=djemCIO
  21. Tichy, N., & Bennis, W. (2008). Judgment: How Winning Leaders Make Great Calls. [Concordville, PA]: Soundview Executive Book Summaries.

Reference link:

  1. https://www.atlassian.com/work-management/strategic-planning/decision-making/models
  2. https://www.indeed.com/career-advice/career-development/decision-maker-model
  3. https://hr.mit.edu/learning-topics/teams/articles/models
  4. https://careers.gazprom-mt.com/blog/the-different-decision-making-models-you-need-to-know-and-their-pros-and-cons/
  5. https://www.sinnaps.com/en/project-management-blog/decision-making-model
  6. https://www.mtdtraining.com/blog/decision-making-models.htm
  7. https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-benefits-and-limits-of-decision-models
  8. https://www.gold.ac.uk/short-courses/psychology-decision-making/
  9. https://memory.ai/timely-blog/8-types-of-bias-in-decision-making
  10. https://neuroleadership.com/your-brain-at-work/seeds-model-biases-affect-decision-making/
  11. https://www.masterclass.com/articles/how-to-identify-cognitive-bias#12-examples-of-cognitive-bias.
  12. https://projects.fivethirtyeight.com/personality-quiz/
  13. https://www.16personalities.com/personality-types
  14. https://www.economist.com/johnson/2011/05/27/this-may-interest-you
  15. https://www.independent.co.uk/news/uk/home-news/chart-shows-what-british-people-say-what-they-really-mean-and-what-others-understand-a6730046.html
  16. https://www.mindtools.com/media/Images/Infographics/The_Vroom_Yetton_Decision_Model_final.pdf

Video:

  1. https://www.youtube.com/watch?v=wXnBvcuzAOE
  2. Videos from Dubicka, I., Rosenberg, M., Dignen, B., Hogan, M., Wright, L. „Business Partner’, B2+, Coursebook with Digital Resources, Pearson, 2019
  3. https://www.theguardian.com/us-news/video/2017/jan/22/kellyanne-conway-trump-press-secretary-alternative-facts-video
  4. https://www.facebook.com/watch/?v=10155079740661800