• Mērķis Nr. 1
Attīstīt saņēmēju spēju identificēt problēmas, to pareizo iedalījumu kategorijās, ņemot vērā sarežģītības pakāpi, un noteikt to risināšanas darbības.

• Mērķis Nr. 2
Veidot pamatus prasmēm risināt komplicētas problēmas, iepazīstinot ar problēmu identificēšanas metodiku, kā arī rīkiem, kas palīdzētu to risināšanā.

• Mērķis Nr. 3
Izprast galvenos terminus  komplicēto problēmu risināšanā, kā arī strādāt ar gadījumu pētījumiem un iegūto zināšanu pašnovērtējuma rīkiem.

• Mērķis Nr. 4
Iegūt prasmes, kas nepieciešamas patstāvīgai un efektīvai iegūto zināšanu pielietošanai, lai risinātu organizācijā identificētas problēmas.

Pēc kursa pabeigšanas dalībnieks (...):

Iznākums Nr. 1
būs zināšanas par problemu parādību definēšanu un identificēto problēmu iedalīšanu kategorijās, ņemot vērā to sarežģītības pakāpi.

Iznākums Nr. 2
iegūs zināšanas par metodēm un rīkiem gan komplicētu problēmu identificēšanai, gan to atrisināšanai organizācijā.

Iznākums Nr. 3
būs vispusīgas prasmes praktiski izmantot apgūtos rīkus un metodes, lai atrisinātu konstatētās problēmas.

Komplekso problēmu risināšanas prasmju izstrādes sākumpunkts ir izskaidrot atšķirības starp vienkāršām, sarežģītām un kompleksām problēmām. Šim nolūkam mēs izmantosim S. Glouberman un B. Zimmerman (2016) ierosināto piemēru, kas ir parādīts 1. tabulā.

1. tabula. Vienkāršas, sarežģītas un kompleksas problēmas

Avots: Glouberman, S., & Zimmerman, B. (2016). 1 Complicated and Complex Systems: What Would Successful Reform of Medicare Look Like? University of Toronto Press, p. 2.

Ko nozīmē iepriekš minētie piemēri un kā saprast 1. tabulas saturu? Tas ļauj viegli izskaidrot atšķirību starp tabulā norādītajām problēmu kategorijām.

Vienkāršu problēmu var salīdzināt ar kūkas cepšanu no gatavām sastāvdaļām. Recepte var ietvert metodes un terminoloģijas pamatelementus, bet, kad esat tos apguvis, varat būt drošs par panākumiem.

Sarežģītu problēmu ilustrē piemērs, kas raksturo raķešu sūtīšanu uz Mēnesi. Sarežģītās problēmas ietver vienkāršu problēmu apakškopas, bet ne tikai. To sarežģītais raksturs bieži vien ir saistīts ne tikai ar problēmas mērogu. Panākumu gūšana samērā bieži ir atkarīga no daudzu cilvēku iesaistīšanās, dažkārt daudz komandu, kā arī specializētām zināšanām. Turklāt ar šāda veida problēmām bieži vien gadās neparedzētas grūtības. Laiks un koordinācija kļūst par būtiskiem šķēršļiem. Rezultātā sarežģītas problēmas, lai gan tās var vispārināt, nav vienkāršu komponentu kopums.

Kompleksa problēma vislabāk ilustrē bērna audzināšanu. Kamēr iepriekšējā piemērā procedūru jeb lidošanu uz Mēnesi iespējams apgūt, atkārtot un uzlabot, šāds piemērs neattiecas uz bērna audzināšanu. Katrs bērns ir unikāls. Tādējādi katru problēmu jāskata individuāli. Lai gan viena bērna audzināšana sniedz virkni ar vērtīgām pieredzēm, tas negarantē izglītības panākumus ar citu bērnu. Tādējādi profesionālās zināšanas (lai gan ārkārtīgi vērtīgas) nav pietiekamas. Nākamajam bērnam var būt nepieciešama pilnīgi cita pieeja nekā iepriekšējam, un tas norāda uz problēmas sarežģītību. To risināšanai veikto pasākumu rezultāti joprojām ir ļoti neskaidri. Tajā pašā laikā, neskatoties uz neziņu, ar zināmu optimisma pakāpi var uzlūkot arī kompleksās problēmas: mēs ar prieku uzņemamies bērna audzināšanu par spīti sarežģītajām problēmām, kas saistītas ar šo procesu.

Kompleksās problēmas var svārstīties no kompleksām līdz vienkāršām atbalsta problēmām. Taču tās nevar reducēt ne uz vienu no tām. Tām ir īpašas prasības, tostarp izpratne par unikāliem, lokāliem apstākļiem, savstarpēja atkarība ar papildu nelineāru raksturlielumu un spēja pielāgoties, mainoties apstākļiem.

Avots: Glouberman, S., & Zimmerman, B. (2016). 1 Complicated and Complex Systems: What Would Successful Reform of Medicare Look Like? University of Toronto Press, p. 2.

Praksē mēs lietojam terminus “komplicēts” un “komplekss” savstarpēji aizstājami. Tas skaidrojams ar abu jēdzienu pārprašanu. Rezultātā diskusijas par problēmu sarežģītību nav gluži vienkāršas, un no tām izrietošie pārpratumi ietekmē spēju tās efektīvi atrisināt.

Komplikācija nozīmē, ka dotais (analizētais) elements satur daudzas savstarpēji savienotas daļas. Sarežģījumi apraksta problēmu, kuru ir grūti atrisināt. Tā rezultātā nevar būt drošs, ka sarežģītās problēmas risināšana ir līdzvērtīga garantijai, ka visi elementi, kas to rada, ir savstarpēji saskaņoti racionāli pamatotā manierē.

Savukārt sarežģītība rodas, ja kaut kas darbojas kā sistēma un uzrāda sistēmiskas īpašības, kas pirmajā acu uzmetienā nav acīmredzamas. Sarežģītība ir vairāk nekā vienkārša lielāka veseluma daļu summa. Var būt daudzas vai dažas daļas, un to apvienošanas rezultāts ir “kaut kas” neskaidrs, kas savā ziņā sāk dzīvot pats savu dzīvi.

Lai uzsvērtu komplikācijas un sarežģītības atšķirības, pietiek ar dažiem piemēriem, kas ņemti no apkārtējās realitātes. “Airbus A380” ir sarežģīts, savukārt medūzas ir kompleksas. Parīzes metro tīkls ir sarežģīts, un veids, kā cilvēki to izmanto, ir komplekss. Jūsu skelets ir sarežģīts, bet Jūs kā cilvēks esat komplekss. Ēka, kurā jūs dzīvojat, ir sarežģīta, bet pilsēta, kurā tā ir būvēta, ir kompleksa.

Šī materiāla daļa ir veltīta atšķirībām starp vienkāršām, sarežģītām un kompleksām problēmām, kā arī to identificēšanai.

2. tabula. Vienkārša problēma salīdzinājumā ar kompleksu problēmu

Avots: https://www.marcuscoetzee.co.za/identifying-simple-complex-and-wicked-problems/ (Access 2021 10 01).

Dažkārt kompleksās problēmas sauc par “ļaunām”, jo daudzas to īpašības nevar reducēt uz vienkāršām detaļām. Tomēr šis jautājums ir daudz sarežģītāks. Tālāk ir izskaidrojums, kāpēc par kompleksām problēmām un “ļaunām” problēmām jādomā atsevišķi.

Ļaunas problēmas gadījumā simptomi kļūst arī par cēloņiem. Tas padara tos daudz grūtāk saprotamus un atrisināmus. Šāda veida problēmas ir spirāles, kur jebkurš nepareizs risinājums padara problēmu vēl sliktāku. H.W. Rittel and M.M. Webber (1973) formulēja “ļauno problēmu jēdzienu”, atsaucoties uz sociālās politikas izstrādes un īstenošanas sarežģītību, un to specifika atspoguļojas sekojošos raksturojumos:

• Problēmas definēšanas grūtības;
• Grūtības noteikt, vai problēma ir pilnībā atrisināta. Dažreiz pastāvīgs risinājums nav iespējams;
• Nav skaidru pareizu vai nepareizu risinājumu;
• Ierobežotas iespējas izmantot iepriekš gūtās zināšanas jaunu problēmu risināšanai;
• Katra problēma ir unikāla un iepriekšējie vai līdzīgi mēģinājumi atrisināt problēmu var nebūt veiksmīgi;
• Ir pārāk daudz iespējamo risinājumu, lai tos uzskaitītu un salīdzinātu racionālā veidā.

Iepriekš minēto problēmu aprakstu papildina piemērs, kas ilustrē situāciju kādā organizācijā. Tā ir bezpeļņas organizācija ar mazu ietekmi, risinot sarunas ar klientiem un līdzekļu sniedzējiem - donoriem. Organizācija slēdz līgumus, lai piesaistītu līdzekļus savai darbībai, bet saņemtie līdzekļi nav pietiekami, lai segtu veiktā darba izmaksas. Šī situācija izraisīja problēmas ar naudas plūsmu, kas piespieda organizāciju piedāvāt jauniem klientiem un donoriem vēl labvēlīgākus līguma nosacījumus, kas, no organizācijas viedokļa raugoties, sedza vēl mazāk papildus izmaksas. Ciklam turpinoties, organizācija bija spiesta maksāt zemākas algas, un tās darbinieki jutās izdeguši. Darba kvalitāte organizācijā un tās reputācija kļuva apdraudēta, kas vēl vairāk mainīja zīmola uztveri starp ieinteresētajām personām un radīja vēl lielāku spiedienu uz to. Svarīgākie darbinieki aizgāja no darba, kas vēl vairāk vājināja komandu, saasinot krīzi. Situācijas rezultātā bija ļoti grūti skaidri norādīt, kur un kā iejaukties, lai atrisinātu problēmu. Sniegtajā piemērā lieliski atspoguļota “ļauno problēmu” formula.

Kā mums būtu jārisina problēmu patiesie cēloņi? Izprotot dažādas problēmas, to cēloņi un simptomi kļūst daudz būtiskāki un grūtāki, risinot kompleksas un ļaunas problēmas. Tāpēc dažreiz simptoma nepareiza diagnosticēšana var tikai pasliktināt problēmu. Iedomājieties šādu piemēru. Pieņemsim, ka nozarē ir krīze. Mēs zinām, ka papildu līdzekļu piešķiršana varētu palīdzēt mazināt šo problēmu, ja vien tās galvenais iemesls nav līdz šim sniegto publisko līdzekļu neefektīva izmantošana. Šādā gadījumā finansējuma palielināšana ne tikai sagraus situāciju (kas izskaidrojama ar neefektīvajiem mēģinājumiem atrisināt šo problēmu ar esošo finansiālo atbalstu), bet arī ievērojami pasliktinās problēmu, iespējams, radot nepieciešamību pēc spēcīgākas, daudz tālejošākas intervences. Kā norāda šis vienkāršais piemērs, ja kādas problēmas cēloņi un simptomi tiek pārprasti, to ir ļoti grūti labot. Turklāt jāatceras, ka nepareizi izvēlēts risinājums var pasliktināt problēmu.

Sniegtā informācija parāda, cik svarīgi ir pareizi definēt problēmas būtību. Vienkāršais un līdz ar to kļūdainais uzskats, ka ļauna problēma ir kompleksa problēma un ka kompleksa problēma ir vienkārša, ir pierādījums tam, ka mēs īsti neizprotam tās komplicētību. Šī situācija rada risku, ka mūsu pieeja problēmas risināšanai būs ne tikai tuvredzīga, bet arī neefektīva. Rezultātā tas var veicināt vai saasināt problēmu ciklu.

Ar zināšanām par problēmu identificēšanu un to iedalīšanu kategorijās mēs varam pāriet uz definētās (- o) problēmas (-u) ietekmes analīzi. Šim nolūkam var izmantot ļoti vienkāršu, tomēr efektīvu metodi, kas ietver trīs darbības.

1. Katrai identificētajai problēmai izveidojiet tabulu ar trim kolonnām. To virsrakstiem jābūt šādiem: cēloņi, sekas un risinājumi.
2. Vispirms noskaidrojiet problēmas cēloņus. Ierakstiet katru cēloni tabulas pirmajā kolonnā.
3. Atkārtojiet procesu, lai noteiktu sekas, un pēc tam – risinājumus.

Atcerieties, ka dažkārt nav skaidras cēloņsakarības starp problēmu cēloņiem un sekām. Tāpēc cēlonis, sekas un risinājumi ne vienmēr būs saistīti vai līdzvērtīgi. Zemāk sniegts korupcijas piemērs nabadzīgajās dienvidu valstīs, ilustrēts ar iepriekš aprakstīto metodi.

3. tabula. Korupcija nabadzīgās dienvidu valstīs: cēloņi, sekas un risinājumi

Avots: VeneKlasen, L., & Miller, V., (2002) Causes, consequences, and solutions. PLA Notes, 43: ss. 18-19 oraz VeneKlasen, L. & Miller, V. (2002) A New Weave of Power, People & Politics: The Action Guide for Advocacy and Citizen Participation, World Neighbors, Oklahoma City, OK: Ch.9.

Sniegtais piemērs ir svarīgs, lai izprastu ideju par pareizu problēmu risināšanu. Cēloņu identificēšanai būtu jānotiek vienlaikus ar iespējamo seku diagnosticēšanu, un, ja tās tiek savstarpēji apvienotas, būtu jānonāk pie risinājumiem.

Nepilnības pašas par sevi atšķir problēmu cēloņus no to iedarbības. Cēlonis un sekas atspoguļo saistību starp divām lietām, kurās vienas darbība ietekmē otru. Piemēram, nepietiekamu atzīmi (efekts) rada skolēna nesagatavotība klasēm (cēlonis). Var būt daudz cēloņu un seku. Tāpēc meklēt iemeslu, kāpēc kaut kas notiek (cēlonis/efekts), ir cilvēka pamatmotivācija.

Loģisks nošķīrums starp cēloni un sekām. Reizēm materiālos ir vārdi vai frāzes, kas signalizē par cēloņu un efektu attiecībām. Cēloņu aprakstīšanai tiek izmantoti šādi termini: jo, ja, sakarā ar (…). Savukārt par sekām vēsta tādas frāzes kā: tādēļ, rezultātā, attiecīgi (..). Atkarībā no aplūkotā jautājuma analīzes mērķis var būt atrast vienu no trim cēloņu/seku attiecību kategorijām.

1. Noteiktas cēloņsakarības, t. i., tās, kurās ir skaidri definēta pārbaudītā attiecība.
2. Nenoteiktas cēloņsakarības, t. i., tās, kurās attiecības jāizveido vai jāidentificē, “lasot saistīto”.
3. Abpusējas cēloņsakarību attiecības, kuru sekas var būt daļa no ķēdes. Šāda veida struktūrā viens efekts rada otru efektu, otrs rada trešo, un tā tālāk.

Lai gan noteiktās cēloņsakarības ir viegli noskaidrot, nenoteiktās attiecības rada problēmas. Pievērsīsim tām lielāku uzmanību. Jautājumu par nenoteiktām problēmām var risināt tikai pēc procedūras saskaņā ar noteikto shēmu.

1. darbība: identificējiet nenoteiktas cēloņu un seku attiecības.

• Lai atrastu efektu, uzdod jautājumu: “Kas notika?”
• Lai noskaidrotu cēloni, pajautājiet: “Kāpēc tas notika?”

Piemērs. Barjerrifu apdraud globālā sasilšana. Pieaugošā ūdens temperatūra liek rifam izbalēt, padarot to mazāk krāsainu un jutīgāku pret slimībām. Rezultāts ir rifu balināšana, un cēlonis ir globālā sasilšana un temperatūras paaugstināšanās.

2. darbība: signāla vārdu meklēšana analizētajā tekstā, parādot cēloņu-seku attiecības.

3. solis. Nosakiet efektus, kuri uzskatāmi arī par cēloņiem. Efekti var veidot ķēdi, kurā viens efekts izraisa otru, kas var izraisīt trešo, un tā tālāk.

Piemērs. Kad cilvēki nocērt kokus, lai atbrīvotu zemi, viņi iznīcina putnu biotopus. Tas samazina ligzdošanas vietu skaitu. Rezultātā tiek izperēts mazāk cāļu un samazinās putnu populācija.

• 1. iemesls: Cilvēki cērt kokus.
• 1. efekts: iznīcināti putnu biotopi.
• 2. efekts: samazināts ligzdu skaits.
• 3. efekts: mazāk izperēto cāļu.
• 4. efekts: putnu populācija samazinās.

Nedefinētu problēmu jautājuma risināšana

Pēc problēmas un tās iespējamo seku noskaidrošanas lēmumu pieņēmēji sagatavo alternatīvu/risinājumu kopumu (balstoties uz ideju meklējumiem), no kura būtu jāizvēlas optimālākais attiecībā uz identificēto problēmu.

Praksē jāievieš principu: jo sarežģītāka problēma, jo vairāk būtu apsveramas radošas un netradicionālas alternatīvas. Jāapsver vairāki faktori, kas var reāli ierobežot konkrētu alternatīvu un to turpmāko īstenošanu. Šādi ierobežojumi ietver juridiskas, ētiskas vai morālas normas, kā arī tehnoloģijas, ekonomiskos faktorus vai neformālas sociālās normas. Radoša domāšana ir nepieciešama, jo, kā rāda prakse, reti tiek piedāvāti jauni un unikāli risinājumi. Turklāt jaunas teritorijas reti tiek izpētītas, visbiežāk mēs nesniedzamies pāri pašlaik izmantotā risinājuma robežām.

Praksē mēs pārāk ātri aprobežojamies ar jau esošajām alternatīvām, kas sašaurina redzesloku. Mums vajadzētu būt gataviem meklēt jaunas alternatīvas. Protams, rūpīga dažādu iespēju izpēte ir laikietilpīga un enerģiju patērējoša, taču tā ir neizbēgama. Šķiet, ka ideāls risinājums ir balstīties prātavētras pielietošanā.

Prātavētra ir tilts starp mazāk formālu pieeju problēmu risināšanā un vispusīgu pieeju. Tas nozīmē, ka prātavētras mērķis ir likt cilvēkiem vēlēties radīt idejas, kas pirmajā acu uzmetienā var šķist absurdas. Dažas no šīm idejām sniedz iespēju radīt oriģinālus un radošus problēmu risinājumus, savukārt citas koncepcijas var vadīt vēl lielāku ideju spirāli. Tā ir ķēde, kas rada risinājumus ar radošo domāšanu.

Klasiskajā prātavētrā ir daudz modifikāciju (atlasītais aprakstīts vēlāk modulī), bet visas tās ir balstītas līdzīgā procedūrā. Prātavētras scenārijam būtu jāizskatās šādi: definēt problēmas un to sekas, izvēloties vadoni (moderatoru), kurš pārrauga pareizu prātavētras gaitu, un cilvēku grupu, kas ir iesaistīta radošajā procesā. Prātavētras procedūru var izteikt šādā shēmā: ievads - ideju/risinājumu radīšana - ierosināto risinājumu analīze un novērtēšana. Cilvēku grupa, kuru interesē meklēt risinājumus, apsēžas aplī. Katrs no iesaistītajiem cilvēkiem secīgi iepazīstina ar savām idejām. Jo vairāk, jo labāk.

Moderatora uzdevums ir apkopot visas idejas vietā, kas ir vispārpieejama un redzama visiem grupas dalībniekiem. Ideju sarakstu var izveidot uz tāfeles, vēlams ideju rādīšanai izmantot atslēgvārdus vai īsas frāzes. Ikviens var uzstāties, un vadītājs vēro darba kārtību. Svarīgi, lai idejas paliktu anonīmas. Visi prātavētras dalībnieki pievieno savas idejas (pat visnereālākās). Šīs idejas var kļūt par sēklu jaunām, radošākām idejām.

Prātošanas (brainstorm) noteikumi

Prātošanas (brainstorm) īstenošanas scenārijs

Piemērs: divi studenti gatavojas dibināt uzņēmumu.

Jaunie studenti cīnās ar ekonomiskās darbības finansēšanas problēmu. Tā rezultātā studenti izstrādāja šādus veidus, kā finansēt uzņēmumu.

Prātavētras sesijas laikā dalībniekiem jāatsakās no kritikas, jāatalgo un jāizvērtē piedāvātās idejas. Ierosināto risinājumu vērtēšana šajā prātavētras procesa posmā ir šķērslis ģenerētajām idejām un izraisa pārējo grupas dalībnieku iebiedēšanu un jaunrades ierobežošanu. Labs brīdis ideju vērtēšanai ir sesijas vai jau otrās sanāksmes beigas - tad vajadzētu meklēt rīkus un risinājumus, jau izmantojot parastās pieejas. Grupu prātavētra piedāvā iespēju veicināt sadarbību, likvidējot spriedumus.

Pēc ideju apkopošanas ir laiks izvērtēt savākto materiālu. Vispirms ir jānovērš dublikāti. Par citām idejām būtu jādiskutē, jāizvērtē un jāanalizē ar cieņu pret visiem komandas biedriem. Svarīgs ir savāktā materiāla konstruktīvais novērtējums un kritika. Ir vērts sagatavot pārredzamu novērtēšanas sistēmu, piemēram, katrs dalībnieks saņem noteiktu skaitu uzlīmju, kuras viņš var piešķirt labākajām idejām.

Vēl viena opcija ir piešķirt punktus. Katrs dalībnieks izvēlas 5 labākās idejas un piešķir tām atbilstošu punktu skaitu, t.i., 5 punkti - labākais risinājums, 4 punkti – otrs labākais utt. Vēl viena atlases metode ir tāda, ka katrs dalībnieks saņem noteiktu punktu skaitu (parasti skaitlis no 5 līdz 10) un tad dod punktus tām idejām, kuras viņam patīk vislabāk. Viņš var brīvi sadalīt punktus, t.i., viņš var, piemēram, piešķirt vienu punktu daudzām idejām, pāris punktu vairākām idejām, vai arī visus punktus vienai idejai.

Svarīgi, lai visiem dalībniekiem būtu vienādi rīki un tiktu piešķirts vienāds punktu skaits. Pēc tam, kad ir sarindotas labākās idejas, var pāriet pie kopsavilkuma. Aprakstiet izvēlētos risinājumus un definējiet to īstenošanas plānu. Standarta prātavētras sesija var ilgt no 1 līdz 2 stundām.

Prātavētra nav domāta tikai grupām. To var veikt individuāli. Identificējiet problēmu un pierakstiet to kā jautājumu. Tad uz noteiktu laika periodu (20-30 minūtes) vajadzētu pierakstīt idejas problēmas risināšanai. Līdzīgi kā grupā, labs risinājums ir pierakstīt atslēgvārdus un nelielas frāzes. Jums nevajadzētu spriest par šiem risinājumiem. Tad ir laiks salikt kopā un izvērtēt savas idejas. Visbeidzot, ir jāatrod risinājuma kodols.

Pamatojoties uz:

https://www.lynskysolutions.pl/baza-wiedzy/burza-mozgow-i-jej-rodzaje-generuj-pomysly-na-rozne-sposoby/, Access 2021 10 21).

Kad risinājums ir izvēlēts, tad jāizvērtē ne tikai tā īstenošanas iespējas, bet arī ar katru risinājumu saistītās sekas. Veicot novērtējumu, jāatbild uz dažiem jautājumiem: vai tas vispār ir iespējams? Kādas ir alternatīvas sekas? Vai alternatīva ir apmierinoša no izvirzīto mērķu viedokļa?

Sekas var būt divējādas: skaidras un slēptas. Skaidras ir tās sekas, ko parasti var paredzēt, pieņemot konkrētu lēmumu. Slēptās sekas pat nav pielīdzināmas, un tās var tikt piedotas visgudrākajam cilvēkam par to, ka viņš nav paredzējis sarežģītās notikumu ķēdes postošo ietekmi, ko izraisījis lēmums. Protams, acīmredzamu seku rašanās rada vajadzību pieņemt turpmākus lēmumus un atrisināt jaunas problēmas. Katrs risinājums ir arī jaunas problēmas sēkla.

Atbilde uz šīm problēmām parasti ir ļoti sarežģīta, jo informācija nebūs pilnīga gandrīz katrā situācijā, un tās iegūšana var prasīt ievērojamu laiku un naudu. Tāpēc pastāv risks, ka analīze tiks pārlieku vienkāršota, jo īpaši sekojot tam, ko Herbert Simon raksturoja kā ierobežotu racionalitāti. Tas nozīmē, ka tā vietā, lai meklētu optimālus risinājumus, mēs paliekam pie minimāli apmierinošiem risinājumiem.

Katra alternatīva būtu jāpārbauda, ņemot vērā tās īstenošanas iespējamību, apmierinātību un paredzamās sekas. Zemāk redzamajā diagrammā norādīti rīcības virzieni lēmumu pieņēmējam.

Saskaņā ar komplekso problēmu risināšanas teoriju jāmin trīs veidu faktori, kas pārbauda piedāvāto risinājumu ietekmi:

• • nestabili vides faktori (faktori, kurus nevar ietekmēt lēmumu pieņēmējs),
  • lēmumu pieņemšanas faktori, kas nav pastāvīgi,
  • rezultāti.

Vides stimulators ir “telpas” ierobežojums, kas ir ārpus lēmumu pieņēmēju kontroles. Mainīgie lēmumu pieņemšanas faktori ir visas “telpas” sfēras, kuras ir lēmumu pieņēmēju kontrolē to ietekmes diapazonā. Rezultāti ir atkarīgi no mainīgajiem vides un lēmumu pieņemšanas faktoriem.

Mainīgie vides faktori ietver laika apstākļus, kurus mēs neietekmējam, bet varam tikai pielāgoties. Mēs nevaram pasūtīt saulainu laiku. No otras puses, apģērbu izvēle pieder pie lēmumu mainīgās kategorijas. Laika apstākļus nevar rezervēt, bet apģērbu var pielāgot. Lai sasniegtu rezultātu “salnas neskarts un ūdensizturīgs”, pēc iziešanas no mājas vajadzētu valkāt siltu džemperi, apavus vai ūdensizturīgu jaku. Tāpēc, pieņemot lēmumus par to, kā ģērbties mākoņainā, aukstā un lietainā dienā, ir jāņem vērā mainīgie vides un lēmumu pieņemšanas faktori.

Lai sasniegtu pieņemto mērķi vai vēlamo stāvokli, ir jānosaka ierobežojumi un kā ar tiem tikt galā. Tāpēc, pieņemot lēmumus, ir nepieciešams ne tikai noteikt pašreizējo un nākotnes stāvokli, bet arī vēlamo stāvokli, nosakot ierobežojumus, kādos uzņēmums darbojas vai darbosies nākotnē. Cilvēki pieņem lēmumus, un viņu izvēlētie pasākumi bieži vien ir pieņemto ierobežojumu rezultāts. Šie ierobežojumi plānošanas procesā parādās kā “neparedzēti negadījumi” - faktori, kas var vai nevar mainīties, bet nav pakļauti indivīda vai organizācijas patvaļīgai kontrolei.

Pieņēmumi par lēmumiem. Saskaņā ar Thompson (1967) sniegto informāciju lēmumu pieņemšanas jautājumiem vienmēr ir divas galvenās dimensijas: 1) uzskati par cēloņsakarībām un 2) preferences attiecībā uz iespējamiem rezultātiem. Tie ir primārie lēmumu mainīgie lielumi. Apsverot šo divu mainīgo lielumu stāvokli, ir piemērotas dažādas lēmumu pieņemšanas stratēģijas. Preferences attiecībā uz rezultātiem (mērķiem), piemēram, var būt skaidras vai neskaidras. Tāpat arī cēloņa un ietekmes darbības, kas ietekmē iznākumu, var būt zināmas vai nenoteiktas. Cilvēks var zināt, ko tieši vēlas, bet, piemēram, viņš nav pārliecināts, ko darīt, lai to iegūtu. Otrs var būt pārliecināts, kāda veida darbības veido situāciju, bet viņš nezina, kurā virzienā doties.

Pamatojoties uz:

https://mikroporady.pl/instrukcje-i-regulaminy/instrukcje/czy-znasz-3-elementy-skutecznej-podejmowania-decyzji (Access 2021 10 20).

Balstoties uz iepriekšējā posmā veiktajām analīzēm, lēmumu pieņēmējam ir jāizvēlas optimālākais variants no organizācijas interešu viedokļa. Šis solis ir problēmas atrisināšanas procesa centrā. Viens risinājums ir izvēlēties alternatīvu, kas ir īstenojama, apmierinoša un kam ir pieņemamas sekas. Lai vadītājam būtu vieglāk izvēlēties no visām apskatītajām iespējām, var sagatavot subjektīvo faktoru un svaru kopumu.

Nepareizs lēmums nozīmē nepareizu izvēli, t.i., neefektīvu pārvaldību, un efektīva pārvaldība ir vissvarīgākā jebkurai organizācijai. Tas nozīmē izvēlēties un spert pareizos soļus. Neefektivitāti nevar kompensēt ar jebkādu sagatavotības līmeni, kas nozīmē pareizu rīcību. No tā izriet, ka katram lēmumu pieņēmējam vislabāk jāizmanto iespēja pavairot uzņēmuma priekšrocības un veidot tā labo tēlu vidē (Penc, 2003).

Kā jau minēts, mums ir lēmumu variantu kopums, no kura mēs izvēlamies labāko no konkrētā kritērija viedokļa (Wojtas-Klima, 2014). Vārda “labākais” vai “izdevīgākais” alternatīva padara to efektīvu. Efektīva lēmumu pieņemšana un optimālā risinājuma izvēle liek lēmumu pieņēmējam saprast iemeslus, kas liek pieņemt attiecīgu lēmumu. Ir jāpieņem, ka efektīvam lēmumam ir jāoptimizē pieņemto faktoru kopums no uzņēmuma viedokļa, un šis kopums ietver: peļņa, darbinieku labklājība, pārdošana, bet arī: minimizējot zaudējumus vai ierobežojot darbinieku rotāciju. Lēmumu pieņemšanas process attiecas gan uz uzņēmuma problemātiskajām jomām, gan uz jomu, kas saistīta ar jaunu iespēju vai attīstības perspektīvu apzināšanu.

Jāpiemin arī, ka labākās alternatīvas izvēli var veikt, pamatojoties uz diviem vadības lēmumu pamatveidiem: programmētiem un neprogrammētiem. Plānots lēmums tiek definēts kā tāds, kas ir diezgan pilnīgs struktūrā un/vai ar noteiktiem intervāliem atgriežas pie vadītāja. Lielisks ieprogrammēta lēmuma piemērs ir iepakojuma papildināšanas process rūpnīcā. Rūpnīcas vadītājs zina, ka viņam jābūt iepakojumam, kas pietiks piecām dienām, un ir informācija, ka piegādātājam nepieciešamas divas dienas, lai pabeigtu piegādi. Tāpēc vadītājs pieņem ciklisku lēmumu papildināt inventāru, kad tas ir zem septiņu dienu prasības. Šajā gadījumā vadītājs var ieviest sistēmu, kas automātiski reģistrē krājumu trūkumu un vienlaikus dod norādījumus to tūlītējai papildināšanai.

No otras puses, neprogrammētie lēmumi ir lēmumi ar diezgan neskaidri definētu struktūru; tie tiek pieņemti daudz retāk nekā ieprogrammētie lēmumi. Vadītājiem, kas saskaras ar šādiem lēmumiem, vienmēr ir jāizturas pret tiem kā pret unikāliem, patērējot milzīgu laika, enerģijas un resursu daudzumu, kas nepieciešams visaptverošai lēmumu pieņemšanas situācijas pārbaudei. Galvenie faktori neprogrammētos lēmumos ir intuīcija un pieredze. Lielākā daļa labāko vadītāju pieņemto lēmumu par stratēģiju (arī kompānijas apvienošanos un iegādi) un organizatoriskiem projektiem ir neprogrammēti lēmumi. Lēmumi par jaunām ražotnēm, jauniem produktiem, koplīgumiem un juridiskām problēmām ir līdzīgi (Griffin, 2006).

Papildus dažādiem lēmumu veidiem jāatzīmē arī, ka pastāv dažādi nosacījumi, saskaņā ar kuriem pieņem lēmumus. Tādējādi vadītājs var pieņemt lēmumus saskaņā ar noteiktības, riska un nenoteiktības nosacījumiem. Ja lēmumu pieņēmējs ar pietiekamu pārliecību zina, kādas iespējas ir pieejamas un kādi ir katram no tiem pievienotie nosacījumi, pastāv noteiktības stāvoklis (Griffin, 2006). Šajā gadījumā lēmuma pieņēmējs zina visas iespējas lēmuma pieņemšanā, neskaidrību pakāpe ir zema, un var secināt, ka pastāv neliels risks pieņemt nepareizu lēmumu. Tomēr jāatzīmē, ka ekonomiskās dzīves satricinājuma apstākļos ar pārliecību tiek pieņemts vien niecīgs organizācijas lēmumu skaits.

Mūsdienās lēmumus daudz biežāk pieņem riskantos apstākļos. Pēc R. W. Griffin (2006) domām, riska stāvoklis ir situācija, kurā atsevišķu iespēju pieejamība un ar katru no tām saistītie iespējamie ieguvumi un izmaksas ir zināmi ar aplēstu varbūtību. Pieņemot lēmumus, katram vadītājam precīzi jādiagnosticē varbūtība, kas saistīta ar katru no iespējām. Pieņemot lēmumu riskantos apstākļos, jāņem vērā fakts, ka lēmumu pieņēmējam ir mērena nenoteiktība un pastāv mērens risks pieņemt nepareizu lēmumu.

Dinamiski mainīgajā ekonomikas vidē mēs varam saskarties ar  arvien lielāku skaitu lēmumu, kas pieņemti nenoteiktības apstākļos. Ja lēmumu pieņemšanas procesu pavada neskaidrība, tas nozīmē, ka vadītājs nezina visas alternatīvas un ar tām saistītos riskus, kā arī iespējamās sekas. Darbības nenoteiktības apstākļos prasa nepārtrauktu lēmumu pieņemšanu. Pastāvīga nenoteiktība piespiež pastāvīgi izlemt, kura rīcības iespēja ir noteiktāka un izdevīgāka. Kāds cilvēks lēmuma pieņemšanas situācijā jūtas nedrošs, jo nezina, kurš no apsvērtajiem rīcības variantiem nesīs cerēto rezultātu. Tādējādi katrs lēmums ir risinājums nenoteiktības problēmai darbībā. Lēmuma rezultātā neskaidrība tiek pilnībā novērsta vai būtiski samazināta - tā kļūst par kontrolētu nenoteiktību, ko ietekmē vadītāji (Nosal, 2001).

Atšķirīgie apstākļi, kādos izvēle tiek veikta, paredz dažādu stratēģiju izmantošanu:

1. Ja ir pārliecība par rezultātu cēloņiem un prioritātēm, jāizmanto skaitļošanas stratēģija. Tās rezultāts ir ieprogrammēts lēmums.
2. Ja iznākuma preferences ir skaidras, bet cēloņu un seku attiecības ir neskaidras, jāizmanto vērtēšanas stratēģija. Tā rezultātā ir plānots lēmums, apsverot neparedzētus nelaimes gadījumus.
3. Ja ir pārliecība par cēloņu un seku attiecībām, bet nav skaidrības par rezultātu izvēli, situācijai ir nepieciešama kompromisa stratēģija. Rezultāts ir kompromisa lēmums.
4. Ja ir neskaidrība gan par cēloņu-seku attiecībām, gan par rezultātu izvēli, situācijā jāpievērš uzmanība augstākam vērtību līmenim un redzējumam (iedvesmai) un jāsalīdzina ar ārējiem atsauces punktiem (citiem cilvēkiem, kuri reiz bija līdzīgā situācijā). Tā rezultāts ir dinamisks lēmums, kas pieņemts, izmantojot savstarpēju saskaņošanu.

Pamatojoties uz:

https://mikroporady.pl/instrukcje-i-regulaminy/instrukcje/czy-znasz-3-elementy-skutecznej-podejmowania-decyzji (Access 2021 10 20).