• Цел  1
Развиване на умения за идентифициране на проблеми, категоризирането им по степен на сложност и подбор на дейности за тяхното разрешаване.

• Цел  2
Развиване на компетенции за разрешаване на сложни проблеми, запознаване с методологията за определяне на проблеми, предлагане на инструменти за разрешаване на сложни проблеми.

• Цел  3
Запознаване с основните теоретични понятия при разрешаване на сложни проблеми, работа с казуси и инструменти за оценяване на придобитите знания.

• Цел  4
Развиване на компетенции за самостоятелното и ефективно прилагане на придобитите знания за разрешаване на проблеми в организацията/компанията.

След завършване на модула обучаемите:

Резултат 1
притежават знанията да определят проблемите и да ги категоризират по степен на сложност.

Резултат 2
придобиват знания за методите и инструментите за определяне и разрешаване на сложни проблеми в организацията.

Резултат 3
развиват умения за практическото приложение на инструментите и методите за разрешаване на сложни проблеми.

Нека първо си обясним разликите между прости, усложнени и сложни проблеми, за да успеем да развием уменията за разрешаване на сложни проблеми. За тази цел ще използваме примера, предложен от S. Glouberman и B. Zimmerman (2016), илюстриран в Таблица 1.

Таблица 1. Прости, усложнени и сложни проблеми

Източник: Glouberman, S., & Zimmerman, B. (2016). 1 Complicated and Complex Systems: What Would Successful Reform of Medicare Look Like? University of Toronto Press, p. 2.

Какво означават горните примери и как можем да ги тълкуваме? Те ни позволяват сравнително лесно да обясним разликите между различните категории проблеми, посочени в таблицата.

Можем да сравним един прост проблем с приготвянето на торта по рецепта. Рецептата съдържа основните съставки, посочва начина на приготвяне и веднъж усвоена, може успешно да се прилага.

Изпращането на ракета до луната е пример за усложнен проблем. Тези проблеми обичайно се разглеждат като състоящи се от няколко прости проблема. Тяхната усложненост често няма връзка с мащаба на проблема. Успехът при разрешаването им нерядко зависи от многобройни екипи със специализирани знания. Възможна е и появата на неочаквани трудности. Времето и координацията между екипите са също фактори, които могат да попречат на разрешаването на усложнените проблеми. Ето защо, те не са непременно набор от прости проблеми.

Отглеждането на дете е чудесен пример за сложен проблем. При предходния пример, успешният полет до луната може да се усъвършенства със всяко нови излитане. Не така стоят нещата при отглеждането на дете. Децата са различни, затова и отглеждането им е строго индивидуално, като отглеждането на едно дете макар и да дава много полезен опит, не гарантира успех при отглеждането на друго дете. Професионалните знания, макар и много полезни, са също недостатъчни. Отглеждането на следващо дете може да изисква съвършено различен подход и именно това определя сложността на проблема. Мерките, с които търсим решение, не дават сигурни резултати. Същевременно, независимо от високата си степен на несигурност, към сложните проблеми може да се подходи с известна доза оптимизъм:  проблемите, които възникват при отглеждане на едно дете, са сложни, но детето винаги си остава голяма радост.

Независимо че сложните проблеми могат да варират от усложнени проблеми до такива с прости решения, те не бива да бъдат свеждани до никои от тях, тъй като при решаването им се вземат предвид специфични изисквания, като например отчитането на конкретните местни условия и взаимовръзката с други фактори. Решенията на сложните проблеми се адаптират и към промяната на условията.

Често използваме понятията „усложнен“ и „сложен“ като взаимнозаменяеми, което се дължи на погрешното разбиране на двете понятия и само пречи на ефективното разрешаване на проблеми.

Усложненият проблем е съставен от много взаимосвързани елементи и това го прави труден за разрешаване, а сложният проблем има характеристиките на система и действа като такава, дори когато това не е очевидно на пръв поглед. При него сложността на цялото надхвърля сумата от сложността на съставните му части. Независимо дали един сложен проблем съдържа много или малко елемента, резултатът от съчетанието им води до проблем, който си има своя логика, различна от тази на съставните му части.

Няколко примера ще ни помогнат да онагледим разликите между „усложненост“ и „сложност“. Карането на самолет Airbus A380 е разрешаване на усложнен проблем, докато медузата е сложна система. Метрото в Париж е усложнена транспортна мрежа, но начинът, по който хората я използват, е сложен. Твоят скелет е усложнен, а ти като човешко същество си сложно явление. Сградата, в която живееш е усложнена, но градът, в който сградата се намира, е сложен.

Кои са разликите между прости, усложнени и сложни проблеми, въз основа на които ги определяме като такива?

Таблица 2. Прости и сложни проблеми

Източник: https://www.marcuscoetzee.co.za/identifying-simple-complex-and-wicked-problems/ (Access 2021 10 01).

Понякога сложните проблеми се наричат проклети (wicked), тъй като много от техните характеристики не могат да бъдат сведени до съставните части на проблема. Нека обясним защо сложните проблеми и проклетите проблеми са различни и трябва да бъдат разглеждани поотделно.

Проявите на проклетия проблем са и причините за него, което го прави още по-труден, тъй като едно погрешно решение усложнява още повече проблема. H.W. Rittel и M.M. Webber (1973) формулират концепцията за проклетия проблем във връзка с усложненото създаване и прилагане на социални политики, като тази сложност се проявява със следните характеристики:

• Трудно определяне на проблема;
• Трудно се преценява дали проблемът е напълно разрешен. Понякога не е възможно трайно решение;
• Не е ясно кои са правилните или грешните решения;
• Предходни успешни опити за разрешаване на проблеми не дават необходимите знания за разрешаване на нови;
• Всеки проблем е сам за себе си; предишни или подобни опити за решаване на проблема могат и да не доведат до успех;
• Възможните решения са твърде многобройни, за да можем рационално да ги опишем и сравним.

Следващият пример ще илюстрира горното описание на проклет проблем.  Дружество с идеална цел не е в състояние да договаря със своите клиенти и спомоществователи изгодни за дружеството условия. То сключва договори, за да набира средства за своята дейност, но получените средства не са достатъчни, за да покриват разходите по тези дейности. И тъй като дружеството не разполага с достатъчно налични средства, започва да предлага на новите клиенти и спомоществователи още по-приемливи за тях условия за сключване на договор.

В резултат на това решение, дружеството влиза в порочен кръг. Вече съвсем не може да покрива постоянните си разходи, започва да плаща по-ниски заплати на служителите си и те се чувстват пренебрегнати. Това поставя под заплаха качеството на работа в дружеството и поставя под съмнение неговата репутация. Това допълнително води до промяна във възприемането на бранда от страна на всички заинтересовани и предизвиква все по-голямо напрежение в дружеството. Започват да напускат служители на ключови позиции, което отслабва още повече екипа и засилва кризата в организацията. При така създалата се ситуация е много трудно да се прецени как да се подходи към разрешаване на проблема.

Този пример показва добре как един проблем се превръща в проклет.

Как да подходим към истинските причини за един проблем? Нека първо разберем сложните и проклетите проблеми, техните причини и проявления, когато търсим тяхното решение.

Понякога погрешното определяне на проявлението на един проблем само влошава проблема. Представете си индустрия, която е в криза. Наясно сме, че ако налеем допълнителни средства в тази индустрия, това ще облекчи проблема, освен в случаите когато основната причина за кризата е именно неефективното използване на осигурените до момента публични средства. В такъв случай увеличаването на средствата няма да облекчи ситуацията, тъй като тя е възникнала в резултат на поредица от неуспешни опита да се разреши проблема чрез допълнително финансиране. Нещо повече, по-голямото финансиране ще влоши значително проблема и най-вероятно ще доведе до необходимостта от още по-крайни мерки.

Както става ясно от посочения пример, ако не се разберат правилно причините и проявленията на един проблем, става изключително трудно да се намери решение за него. И да не забравяме, че едно погрешно избрано решение може още повече да влоши проблема.

Представената до тук информация посочва колко е важно да определим правилно вида проблем.  Ако приемем, че проклетият проблем е сложен, а сложният проблем е прост, то ние наистина не разбираме цялата сложност на ситуацията и рискуваме подходът ни към решаването на проблема да бъде не само недалновиден, но да не доведе и до резултати. Нещо повече, можем да засилим порочния цикъл от проблеми и да създадем нови.

След като сме определили проблема и категорията, към която той спада, можем да пристъпим към анализ на следствията от него. Предлагаме проста, но даваща резултати техника, която включва следните три стъпки:

1. За всеки определен проблем направи таблица с три колони: причини, следствия и решения.
2. Започни с идентифициране на причините за проблема. Запиши всяка причина в първата колона на таблицата.
3. Повтори процеса, за да определиш следствията, а след това и решенията.

Не забравяй, че не винаги има пряка връзка между причините и следствията от проблемите, т.е. причината, следствията и решенията не винаги ще бъдат свързани или ще произтичат едно от друго. Ето как можем да използваме тази техника в пример за корупция в страни от бедния юг.

Таблица 3. Корупция в страни от бедния юг: причини, следствия и решения

Източник: VeneKlasen, L., & Miller, V., (2002) Causes, consequences, and solutions. PLA Notes, 43: ss. 18-19 oraz VeneKlasen, L. & Miller, V. (2002) A New Weave of Power, People & Politics: The Action Guide for Advocacy and Citizen Participation, World Neighbors, Oklahoma City, OK: Ch.9.

Представеният пример е ключов за разбирането как правилно да решаваме проблеми. Определянето на причините върви неотменно с определянето на възможните следствия с цел адекватното определяне и на възможните решения.

Най-често се правят грешки при разграничаване на причините за проблемите от техните следствия. Причина и следствие представляват връзката между две неща, в която действието на първото води до създаването на второто. Например, лошата оценка (следствие) е породена от това, че ученикът не е учил (причина). Може да има много причини и следствия. Затова и непрекъснато търсим причината, поради която нещо се случва (причина/следствие).

Логическото разделение между причина и следствие. Понякога обучителните материали съдържат думи или фрази, които посочват причинно-следствени връзки. Следните термини се използват за описание на причините: „защото“, „ако“, „поради“ (...). Следствията се въвеждат с фрази като: „поради това“, „в резултат“, „съответно“ (...). В зависимост от разглеждания проблем, предмет на анализ може да бъде намирането на една от трите категории причинно-следствени връзки.

1. Установени причинно-следствени връзки, т.е. такива, в които тестваната връзка е ясно определена.
2. Неуточнени причинно-следствени връзки, т.е. такива, при които връзката трябва да бъде установена или определена.
3. Причинно-следствени връзки, при които следствията стават причини за нови проблеми. При този тип структура едно следствие поражда второ, второто поражда трето и т.н.

Установените причинно-следствени връзки са лесни за определяне, но недефинираните връзки пораждат проблеми. Нека им обърнем внимание. Следната схема може да ни помогне да определим причина и следствие при неопределени проблеми.

Стъпка 1: Открийте причинно-следствените връзки.

• За да откриете следствието, задайте въпроса „Какво се случи?“
• За да откриете причината, попитайте "Защо се случи това?"

Пример. Големият бариерен риф е застрашен от глобалното затопляне. Повишаването на температурата на водата нанася щети на рифа, цветът му избледнява и той става все по-уязвим на болести. Побеляването на рифа е следствие, а причината е глобалното затопляне и повишаването на температурите.

Стъпка 2: Търсене на свързващи думи в анализирания текст, които изразяват причинно-следствените връзки.

Стъпка 3: Определете следствията, които се превръщат в причини за нови проблеми. Следствията могат да образуват верига, в която едно следствие поражда друго, което може да предизвика трето и т.н.

Пример. Когато хората изсичат дървета, за да засеят посеви, те унищожават местообитанията на птиците. Това намалява броя на местата за гнездене. В резултат на това се излюпват по-малко птици и популацията им намалява.

• Причина 1: Хората изсичат дървета.
• Следствие 1: Унищожени са местообитания на птици.
• Следствие 2: Намален брой гнезда.
• Следствие 3: Излюпват се по-малко птици.
• Следствие 4: Популацията на птиците намалява.

След определяне на проблема и възможните следствия от него, вземащите решения могат да използват метода на брейнсторминга /мозъчната атака/, за да изготвят възможни алтернативи/решения, след което да изберат най-доброто за конкретния проблем решение.

Приложи следния принцип: колкото е по-сложен проблемът, толкова по-креативни и неконвенционални алтернативи трябва да обмислиш. Вземи предвид всички фактори, които могат реално да попречат на определено решение и неговото по-нататъшно прилагане. Такива ограничения могат да са правни, етични или морални норми, както и технологии, икономически фактори или неформални социални норми.  Необходимо е креативно мислене, тъй като, както показва практиката, рядко се предлагат нови и уникални решения, а и най-често се спираме на най-близкото до използваното в момента решение.

Вместо да  търсим нови алтернативи, на практика твърде бързо се ограничаваме до обсъждането на вече съществуващи алтернативи, което стеснява полезрението ни. Макар щателното търсене на различните възможности да отнема време и енергия, резултатите си струват. Търсенето на решения чрез брейнсторминг е идеално решение.

Брейнстормингът е мостът между по-малко формалния подход към решаването на проблеми и творческото, нелинейно подхождане към тях (lateral thinking). Това означава, че целта на брейнсторминга е да накара хората да измислят дори и абсурдни на пръв поглед идеи. Някои от тези идеи могат да доведат до създаването на оригинални и креативни решения на проблеми, докато други концепции могат да задвижат още нови идеи за създаване на решения с помощта на креативното мислене.

Съществуват доста варианти на класическия брейнсторминг (избрани варианти са описани по-надолу) и всички се основават на една и съща процедура. Сценарият за един брейнсторминг изглежда по следния начин: определяне на проблемите и следствията от тях, избор на лидер (модератор), който да съблюдава правилното провеждане на брейнсторминга, както и група участници в творческия процес. Брейнстормингът се провежда по следната схема: въведение, създаване на идеи/решения, анализ и оценка на предложените решения. Участниците седят в кръг и всички един след друг представят своите идеи. Колкото повече идеи, толкова по-добре.

Ролята на модератора е да записва всички идеи на достъпно и видимо за всички място. Списъкът с идеи може да се води на дъската или на флипчарт, за предпочитане с помощта на ключови думи или кратки фрази. Всеки може да вземе думата и лидерът следи спазването на дневния ред и, което е важно, не отбелязва автора на идеята. Всички участници в брейнсторминга излагат своите (дори и най-щурите). Тези идеи могат да породят нови, още по-креативни идеи.

Правила на брейнсторминга

• Фокусираме се единствено и само на генериране на възможно най-голям брой идеи, независимо от качеството им.
• Не критикуваме идеите по време тяхното генериране (ще ги оценяваме по-късно).
• Приемаме и нестандартни идеи (дори и тези, които звучат щуро или дори нереалистично).
• Идеите могат да породят нови, още по-креативни идеи.  
• Прилагаме следния принцип: колкото по-сложен е един проблем, толкова и по-креативни и нестандартни могат да бъдат и решенията за него.
• Да не забравяме и ограниченията на предложените алтернативни решения /подобни ограничения могат да бъдат класифицирани като правни, етични и икономически пречки или неписани обществени порядки/.

Провеждане на брейнсторминг

Пример: Двама студенти планират да създадат стартъп и са изправени пред проблема с финансирането му. В резултат на брейнсторминг, студентите разработват следните начини за финансиране на бизнеса си:

По време на брейнсторминга участниците не критикуват или хвалят предложените идеи. Всякакво оценяване на предложените решения на този етап или ще демотивира далите идеи да генерират нови, или ще попречи на останалите да отправят своите предложения и в крайна сметка ще ограничи креативността на всички. Добре е идеите да се оценяват в края на брейнсторминга или дори на отделна среща, на която всяка идея се преценява дали е подходяща или не, и вече се търсят инструменти и решения чрез прилагане на стандартни подходи. Груповият брейнсторминг дава възможност да се насърчат всички да дават идеи, като се премахне елемента на оценъчност. 

След като се запишат всички идеи, идва време за оценка на събрания материал. Първо се елиминират идеите, които се повтарят. Обсъждането, оценяването и анализът на идеите са съпроводени от уважение към всички членове на екипа и техния принос. От значение е оценката и обсъждането на събрания материал да са градивни.  Струва си да се подготви прозрачна система за оценяване, напр. всеки участник да получава определен брой стикери, които да дава на най-добрите идеи.

Друга идея е присъждането на точки. Всеки участник избира 5 най-добри според него идеи и им дава съответния брой точки, т.е. 5 точки – за най-доброто решение, 4 точки – за следващото и т.н. Друг метод за отсяване на идеите е всеки участник да получава определен брой точки (обикновено от 5 до 10) и след това да присъжда точки на най-харесваните от него идеи. Той може по свой избор да си разпределя точките, например може да даде една точка на много идеи, няколко точки на няколко идеи или всички точки на една идея.

Важно е всеки участник да има същия набор инструменти и да разполага с еднакъв брой точки. След като сте отсели най-добрите идеи, можете да преминете към обобщаване на идеите. Опишете избраните решения и дефинирайте плана за тяхното изпълнение. Стандартният брейнсторминг може да отнеме 1 – 2 часа.

Брейнстормингът може да се провежда не само групово, но и индивидуално.  Определи проблема и го запиши като въпрос. След това за определен период от време (20-30 минути) запиши идеи за решаване му. Както и при груповия брейнсторминг, използвай ключови думи и кратки фрази. Не отсъждай за никое от решенията си. След това прегледай и оцени идеите си. Накрая трябва да достигнеш до същината на решението.

По:

https://www.lynskysolutions.pl/baza-wiedzy/burza-mozgow-i-jej-rodzaje-generuj-pomysly-na-rozne-sposoby/, Access 2021 10 21).

Веднъж избрано, решението се оценява от гледна точка на това дали е осъществимо и какви са възможните последици от прилагането му. При извършване на оценката отговаряме на няколко въпроса: Изпълнимо ли е решението? Какви са последиците от разглежданата алтернатива? Задоволителна ли е тази алтернатива от гледна точка на поставените цели?

Следствията от едно решение могат да бъдат явни или скрити. При вземане на конкретно решение видимите последици обичайно могат да се предвидят. Не така стоят нещата със скритите следствия, затова простено да е и на най-интелигентния човек, за това че не е предвидил разрушителните последици от сложната верига от събития, предизвикани от взетото решение. Разбира се, появата на очевидни последици изисква вземане на по-нататъшни решения и решаване на нови проблеми. Всяко решение поражда и нов проблем.

Отговорът на тези проблеми обикновено е много труден, тъй като не винаги разполагаме с изчерпателна информация и получаването ѝ може да изисква значително време и пари. Следователно съществува риск от прекомерно опростяване на анализа, особено ако следваме това, което Хърбърт Саймън описва като ограничена рационалност. Понятието означава, че вместо да търсим оптималните решения, ние се задоволяваме с половинчати, стига те да ни удовлетворят в достатъчна степен.

Всяка алтернатива се проверява дали е осъществима, дали е задоволителна, преценява се и възможните резултати от нейното прилагане. Диаграмата по-долу показва какви действия трябва да предприеме вземащият решение:

Съгласно теорията за разрешаването на сложни проблеми съществуват три типа фактори, които потвърждават въздействието на предложените решения:

• нестабилни фактори на средата (фактори извън контрола на вземащия решението),
• непостоянни фактори за вземане на решения,
• резултати.

Вземащите решения не мога да променят средата, но могат да ѝ въздействат в рамките на своите възможности. Резултатите зависят както от влиянието на променливи фактори на средата, така и от факторите за вземане на решения.

Не можем да променим времето навън, но все пак можем да се нагодим към него. Макар и да не можем да си „поръчаме: слънчево време“, можем да изберем подходящо облекло. Времето не може да се поръча, но облеклото може да се избира съобразно времето. За да постигнеш резултат "без да замръзнеш и да си мокър", навън трябва да си с топъл пуловер, обувки и водоустойчиво яке. Така че, когато решаваме как да се облечем в облачен, студен и дъждовен ден, отчитаме променената среда, но и това, че можем да променяме и решенията си.

За да се постигне поставената цел или желаното състояние, е необходимо да се отчитат възможните ограничения и да се помисли как да се справим с тях. Следователно, при вземане на решение е извънредно важно наред с определянето на настоящето и бъдещото състояние, на желаното състояние, да определим и кои са ограниченията, с които един бизнес работи или ще работи.  Хората вземат решения. Мерките, които избират, често са резултат от предполагаеми ограничения. Тези ограничения се появяват в процеса на планиране като "непредвидени обстоятелства" – фактори, които могат и да се променят, но не могат произволно да се контролират от едно лице или една организация.

Предположения за решения. Според Thompson (1967), въпросите относно решенията винаги имат две основни измерения: (1) какви са причинно-следствените връзки според нас и (2) нашите предпочитания относно възможните резултати. Именно това са основните променливи при вземане на решение. При разглеждане на състоянието на тези две променливи са подходящи различни стратегии за вземане на решения. Предпочитания за резултатите (целите), напр. могат да са ясни или не. По същия начин причинно-следствените действия, които влияят на резултата, могат да бъдат сигурни или несигурни. Човек може да знае точно какво иска, но да не е сигурен какво да направи, за да постигне съответния резултат. Или може да е сигурен какви видове действия влияят на ситуацията, но да не знае в каква посока да тръгне.

По:

https://mikroporady.pl/instrukcje-i-regulaminy/instrukcje/czy-znasz-3-elementy-podejmowania-skutecznej-decyzji (Access 2021 10 20).

Въз основа на направените до момента анализи, вземащият решение избира най-оптималния вариант от гледна точка на интересите на организацията. Тази стъпка е в основата на процеса на решаване на проблема. Едно от решенията е да се избере алтернатива, която е осъществима, задоволителна и има приемливи последствия. Отчитането на субективните фактори и утежняващи ситуацията обстоятелства ще помогне на ръководителя да избира измежду всички разглеждани опции.

Грешно решение означава грешен избор, тоест неефективно управление, а ефективното управление е най-важното нещо за всички организации. Ако направеният избор не е правилният, нищо не може да компенсира липсата на резултати. Всеки вземащ решения използва най-добре възможностите, за да увеличава ползите за компанията и да изгражда нейния добър имидж в средата (Penc, 2003).

Както вече споменахме, разполагаме с различни решения, от които избираме най-доброто от гледна точка на конкретен критерий (Wojtas-Klima, 2014). „Най-добрата“ или „най-полезната“ алтернатива дава резултати. Ефективното вземане на решения и изборът на оптималното решение кара вземащия решение да търси причините за дадено решение. Едно ефективно решение ще повиши печалбата, ще подобри благосъстоянието на служителите, ще увеличи продажбите, ще минимизира загубите, ще ограничи напускането на служители. Процесът на вземане на решения засяга и проблемните области на предприятието и сферата, свързана с идентифицирането на нови възможности или перспективи за развитие.

Изборът на най-добрата алтернатива може да се направи въз основа на два основни типа управленски решения: програмирани и непрограмирани. Програмираното решение е относително завършено по структура и ръководителят го взема на определени интервали. Отличен пример за програмирано решение е процесът на попълване на запасите от опаковъчни материали във фабрика. Управителят на фабриката знае, че трябва да има петдневен запас от опаковъчни материали и е наясно, че на доставчика му трябват два дни, за да извърши доставката. Следователно ръководителят взема решение да попълва инвентара на определен период от време като спазва изискването за седем дни. В представения случай управителят може да въведе система, която автоматично регистрира липсите на складови наличности и в същото време издава указание за незабавното им запълване.

Непрограмираните решения нямат ясно дефинирана структура; те се вземат много по-рядко от програмираните решения. Ръководителите, които са изправени пред такива решения, трябва винаги да ги считат за уникални, и да са наясно, че решаването им отнема много време, енергия и ресурси, необходими за цялостното проучване на процеса на вземане на решения. Основните фактори при непрограмираните решения са интуицията и опитът. Повечето от решенията, взети от висшите ръководители относно стратегията (включително сливания, поглъщания и придобивания) и организационния дизайн са непрограмирани решения. Решенията за нови заводи, нови продукти, колективни договори и правни проблеми са от подобен характер (Griffin, 2006).

В допълнение към различните видове решения се отбелязва и наличието на различни условия, при които се вземат решения. Така ръководителят взема решения в условия на сигурност, риск и несигурност. Когато вземащият решение знае с достатъчна сигурност кои са наличните опции и условията, свързани с всяка от тях, говорим за състояние на сигурност (Griffin, 2006). В този случай вземащият решение познава всички възможности за вземане на решение, степента на неяснота е ниска и може да се заключи, че има малък риск да се вземе грешно решение. Трябва обаче да се отбележи, че в условията на бурен икономически живот, пренебрежимо малък процент от организационните решения се вземат при такава сигурност.

В днешно време много по-често се вземат решения в условия на риск. Според R. W. Griffin (2006) състоянието на риск е ситуация, при която наличието на индивидуални възможности и потенциалните ползи и разходи, свързани с всяка от тях, са известни с определена приблизителна вероятност. Когато взема решения, всеки ръководител трябва точно да диагностицира вероятността, свързана с всяка една от възможностите. Когато се взема решение в условия на риск, се има предвид, че вземащият решение изпитва умерена несигурност и съществува умерен риск от вземане на грешно решение.

В една динамично променяща се икономическа среда можем да се окажем с все по-голям брой решения, взети в условия на несигурност. Ако процесът на вземане на решения е придружен от несигурност, това означава, че ръководителят не познава всички алтернативи и рисковете, свързани с тях, както и не е наясно с възможните последици. Работата в условия на несигурност изисква непрекъснато вземане на решения. Непрестанната несигурност ни принуждава постоянно да решаваме кой вариант на действие е по-сигурен и по-полезен. В ситуация на вземане на решение човек се чувства несигурен, защото не знае кой от разглежданите варианти на действие ще доведе до очаквания резултат. Следователно всяко решение е и решение на проблема за несигурността в работата. В резултат на решението несигурността е или напълно ограничена или е значително намалена – тя се превръща в контролирана несигурност, която се повлиява от действията на ръководителите (Nosal, 2001).

Различните условия, при които се прави избор, изискват използването на различни стратегии, както следва:

1. Когато има сигурност и за причините, и за предпочитанията за резултатите, се използва стратегията на изчисление. Резултатът е програмирано решение.
2. Когато предпочитанията за резултатите са ясни, но причинно-следствените връзки са несигурни, се използва стратегията на преценка. Резултатът тогава е планирано решение – като се отчитат и непредвидените обстоятелства.
3. Когато има сигурност за причинно-следствената връзка, но липсва яснота кои са предпочитаните резултати, ситуацията изисква стратегията на компромиса. Резултатът е компромисно решение.
4. Когато има несигурност както за причинно-следствените връзки, така и за предпочитанията за резултата, ситуацията изисква фокусирането върху по-високо ниво на ценности и визия (вдъхновение) и сравнение с външни референтни точки (други хора, които някога са били в подобна позиция). Тогава резултатът е динамично решение, взето чрез съпоставяне.

По:

https://mikroporady.pl/instrukcje-i-regulaminy/instrukcje/czy-znasz-3-elementy-podejmowania-skutecznej-decyzji (Access 2021 10 20).

След като сме избрали оптималното решение на проблема, пристъпваме към неговото прилагане, за което ще използваме Цикъла на Деминг, известен още и като цикъл PDCA (plan - планирай, do - направи, check – провери и act - действай). Това е метод, който помага за решаването на проблемите по подреден и систематизиран начин. PDCA е четиристепенен модел на управление, свързан със стегнатото управление (lean management), кайзен (kaizen), както и с решаването на проблеми и непрекъснатото подобрение (continuous improvement).

Фаза А /действай/ дава възможност за коригиране на разработения план във фаза P, което показва, че цикълът на Деминг е непрекъснат, никога не приключва и всяко следващо повторение приближава организацията до постигане на целта, поставена във фаза P /планирай/. Затова и PDCA се нарича и цикъл на непрекъснато усъвършенстване.

По-долу е даден разширен работен процес за прилагане на решение на предварително определен проблем в съответствие с цикъла на PDCA (виж фигура 1).

ПЛАНИРАЙ - Plan

P1: Определи проблема.

P2: Отбележи текущото състояние на проблема.

P3: Определи какво състояние искаш да постигнеш, като целите ти трябва да са измерими.

P4: Определи решенията или подобренията на процеса.

P5: Разработи план за действие.

НАПРАВИ - Do

D1: Приведи плана в действие.

ПРОВЕРЕТЕ - Check

C1: Сравни постигнатите резултати с целите, поставени във фазата на планиране. Провери дали състоянието след изпълнението съответства на планираното.

ДЕЙСТВАЙ - Act

A1: Отбележи промените, които си извършил, за да стандартизираш процеса.

A2: Изследвай хода на учебния процес (какво е научил екипът).

A3: Определи пропуските между фазите „Проверка“ и „Планиране“.

A4: Ако има пропуски в A3, тогава дефинирай друг цикъл PDCA.

A5: Отбележи подобренията и сподели най-добрите практики.

Фигура 1. Цикъл PDCA

Източник: https://leanjestdlaludzi.pl/pdca-planuj-wykonuj-sprawdzaj-dzialaj-cykl-deminga-ciagle-doskonalenie/ (Access 2021 10 09).

Фигура 2. Решаване на организационни проблеми

Източник: https://leanjestdlaludzi.pl/pdca-planuj-wykonuj-sprawdzaj-dzialaj-cykl-deminga-ciagle-doskonalenie/ (Access 2021 10 09).

Някои методи за решаване на проблеми отнемат време и поглъщат ресурси. Не и PDCA, който е достатъчно гъвкав цикъл и се използва във всяка ситуация. Ако целта на организацията е да прави системни подобрения, тогава цикълът PDCA е правилният избор. Но поради методичния и цикличен характер на PDCA, промените са постепенни. Следователно методът може и да не проработи, ако организацията внезапно се сблъска с проблем. Подобна ситуация възниква, когато проблемът изисква бързото подобряване на ефективността и резултатите. Тогава цикълът PDCA също може да не проработи. Безспорното му предимство е, че позволява постоянното определяне на проблемите и методите за тяхното оптимално решаване. Не трябва обаче да забравяме, че е малко вероятно да постигнем пълно решение на проблемите и да подобрим ефективността веднага след първата последователност от дейности.

Промяната в организацията (като следствие от решаването на проблем) често се приравнява с нарушаване на съществуващите модели на поведение и очаквания. Следователно това обосновава необходимостта от намиране на баланс между печалбите и загубите, които възникват в резултат от въведената промяна. Намирането на този баланс  се извършва от пряко засегнатите служители. Реакцията спрямо промените зависи от много психосоциални фактори и външни условия. Нещо повече, една и съща промяна е в състояние да предизвика различни реакции в околните. T. Walker (1969) твърди, че от гледна точка на служителя, който приема една промяна, съществуват два етапа, т.е. „въвеждане“ и „привеждане на промените в действие“. От своя страна G. Zaltman, R. Duncan, J. Holbek (1973) смятат, че етапите на усвояване на промяната са както следва:

Етап 1. Въвеждането на промяната включва:

• етап на познание: осъзнаваме необходимостта от промяна и разбираме, че нейното прилагане е възможно,
• създаване на отношение към промяната – на този етап се формират коалиции от привърженици и противници на промяната,
• етап на вземане на решения, който зависи от решимостта на ръководството, одобрението на служителите и натиска на средата.

Етап 2. Привеждането на промените в действие включва:

• начална фаза, в която действителното решение за промяна се подлага на изпитание,
• последваща фаза, в която вземащите решения определят стратегиите за въвеждане на промени, като вземат предвид действията по извършване на промяната и изпълнението на изготвения план за адаптиране към нея (E. Więcek-Janka, 2006).

Причини за съпротива срещу въвежданите промени

Процесът на управление на промените във всяка организация цели да подготви служителите за промяната. Тази роля се изпълнява от ръководството в организацията. От една страна, то трябва да помогне на служителите да разберат защо е наложително да се въвеждат промени, а от друга, да ги накара да видях очакваните ползи от новото разделение на труда във връзка с планираните промени. Тази цел може да се постигне чрез отправяне на послания или чрез групови срещи, а в крайния етап и чрез индивидуални разговори (ако ситуацията го изисква). Въпросът тук е да се информират служителите до колко въвежданите промени ще засегнат пряко работата им (Wiśniewska, 2013).

Втората стъпка в подготовката на служителите за промените е стимулиране на адаптацията им към новите условия на труд, създаване на атмосфера на откритост за въвежданата промяна и последващо ново разпределение на роли, функции и задължения. Също така е важно да се осигури адекватна подкрепа на служителите чрез разрешаване на проблеми, свързани с въвежданите организационни промени.

В последната фаза от дейността на организацията, когато служителите възприемат промените като положителни (полезни както за организацията, така и за самите тях), започва процесът на въвеждането на промяната, в който всички се включат (Wiśniewska, 2013).

Кои са възможните причини за съпротива срещу въвежданите промени? При управленския персонал това са страхът от трудностите, свързани с въвеждане на промените, както и страхът, че ще се сменят и досегашните модели на работа на организацията. Причините служителите да не приемат промените са много по-разнообразни. Нежеланието за промяна най-често е породено от:

• несъответствието на въвежданите промени с действащата нормативна уредба и ценностна система,
• непознаването на целите, които желаем да постигнем чрез тези промени, както и непознаването на последствията от тях за компанията и служителите,
• липсата на доверие в ръководството и въвежданите промени,
• принудителния характер на промените (неучастието на служителите в тяхното създаване и изпълнение),
• страха от загубата на скъпи социални връзки,
• страха от уволнение или намаляване на доходите,
• навиците, а понякога и просто съпротива срещу промените,
• твърде бързия темп на промени (S. Stachowska, 2015).

Как да намалим противопоставянето срещу промяната

Намаляването на противопоставянето срещу промените включва използването на техники за изразяване на опасенията за новата ситуация след прилагането на планираните промени. Практиката доказва, че ще има по-малко противопоставяне на промените, когато:

• отговорността за въвеждането на промените се носи от инициаторите на промените,
• ръководството с авторитет сред служителите представи пред тях проекта за промяна,
• служителите получават разумни обяснения защо се въвеждат тези промени,
• служителите са убедени, че промените ще намалят количеството работа,
• въведените промени няма да ограничават автономията на служителите
• в процеса на внедряване на промените е възможно да се обменя информация между служителите и ръководството (S. Stachowska, 2015).

Всяка промяна в организацията засяга хората, работата им, личния им живот. Същевременно хората влияят на способността на организацията да се променя, както и въздействат върху ефективността. Възникващите предизвикателства в областта на човешките ресурси имат две страни. От една страна (поради представените до момента доводи) се налага да се улесни въвеждането на тези промени, а от друга страна да се засили социалната отговорност на организациите, управляващи промяната. Основните предизвикателства в тази област включват:

• служителите да се максимално осведомени за извършващите се промени; служителите са част от процеса на промяна, да създават и прилагат промените (което ще предотврати съпротивата им спрямо тях).
• развитие на сътрудничество между служителите и външните заинтересовани страни, което води до разбирането за промените като резултат от приспособяването на организацията към очакванията на заинтересованите страни,
• инвестиране в развитието на тези компетенции на служителите, които са важни от гледна точка на изпълнението на задачите, които произтичат от стратегията на компанията и са в съответствие с нейната организационна култура,
• създаване на пространство за привличане на служителите в процесите на управление на организацията, включително в управлението на промените,
• ефективна информационна и комуникационна система, подобряваща познаването на фирмената стратегия, разбирането на нуждите и посоката на промените и техните последствия, както и включване в процеса на промените, споделянето на знания и др.,
• оформяне на лидери на промяната в структурите на самата организация,
• създаване и прилагане на вътрешни програми за социална отговорност, обуславящи хармонизирането на интересите на служителите с тези на работодателя,
• подобряване на услугите, предоставяни от отдела по човешки ресурси, с цел подпомагане на постиженията и подобряването на конкурентната позиция на компанията (качеството на тези услуги определя ефективното управление на промените), (виж S. Stachowska, 2015 и J.P. Kotter & L. Schlesinger, 1979 и 2008).

Трите метода за преодоляване на бариерите пред промените

Най-добрите методи за преодоляване на бариерите пред организационните промени са:

1. информационната политика,
2. ефективната комуникация,
3. обученията.

Информационната дейност предотвратява разпространението на слухове в самата организация, които предоставят изкривена и/или невярна информация и пречат на ефективното въвеждане на планираните промени. Активната и открита комуникация се счита за антидот на несигурността, свързана с промяната. Без активна комуникация предаването на ценности и знания, считани за съществени за организацията, е невъзможно. И накрая, правилно подбраните и проведени обучения гарантират, че хората ще са подготвени да работят в новите условия. За целта е необходимо да се гарантира участието и на ръководството, и на служителите в обучението (М. Centkowska, 2015; S. Nowosielski, 2017).

Изключителният учен Алберт Айнщайн използва една съвсем обикновена, но позабравена техника за търсене на решения. Айнщайн е казвал: „Ако имам 60 минути, за да реша проблема, прекарвам 55 минути в мислене за проблема и 5 минути за разрешаването му.“ (Други версии на казаното са подобни: „Ако имах шанс да спася света, ще отдели 55 минути да определя проблема и само 5 минути да намеря решение"). Интересно, нали?

Казаното от Айнщайн се потвърждава и от изводите в настоящата обучителна програма – най-важното в процеса на решаване на проблемите е правилното им определяне и дефиниране. В днешно време се стремим да дефинираме решението възможно най-бързо, което често води до резултати, различни от предполагаемите. Парадокс е, че се оказва, че най-големият проблем е именно разбирането на проблема. Преди да престъпим към намирането на решения, трябва да отстъпим, да отделим време, за да разберем и определим проблема. С едно единствено изречение Айнщайн напомня за правилния подход към проблемите, който ги прави по-лесни за разрешаване. Най-трудният етап в процеса на решаване на проблеми е тяхното определяне (включително и причините за тях). Най-важно е да се определи проблема – погрешно дефинираният проблем води до грешни решения (в дългосрочен план или още на момента). Правилно дефинираният проблем подобрява процеса на намиране на решения.

И какво да правим в 90% от времето, което отделяме за решаване на проблем? Не си губи времето, а започни да анализираш подробно случая/задачата/събитието. Не забравяй, че качеството на решението зависи от качеството на описанието на проблема – ако наистина искаш да решиш сложен проблем, не пести времето за неговия анализ; това ще ти спести време за следващия етап – търсенето на решения.

Един от инструментите, които са полезни при идентифицирането и дефинирането на проблемите, е разглеждането им от различни гледни точки.

A. Дефинирай отново проблема – провери дали го възприемаш правилно? Думите имат сила. Понякога размяната на думи напълно променя разбирането на проблема и неговия по-нататъшен анализ. Изкажи проблема по друг начин!

Например:

Вместо да задаваш въпроси за „начините за повишаване на ефективността“, питай за „начините да улесните работата си“.

Вместо „увеличаване“ използвай думите „подобряване“, „разпростиране“, „разширяване“...

Смяната на думата не кара първоначалния проблем да спре да съществува, напротив – проблемът си остава същият, но вече можем да имаме различни чувства/мнения за него.

Б. Разшири хоризонтите си – понякога проблемът е просто част от нещо по-голямо (това често се случва със сложните проблеми). Различните гледни точки ти позволяват да погледнеш на проблема от друг ъгъл, да го видиш на различни нива.

Какво означава да разширим полезрението си?

Нека онагледим с пример: нашият проблем е свързан със „стола“ - столът е в стая, стаята може би е в апартамент – апартаментът е в блок - блокът е част от жилищен комплекс.... и т.н. Един обикновен стол изведнъж стана част от цял жилищен комплекс.

Въпроси, които ще ти помогнат да намериш по-широката перспектива: „Част от какво е това?“ — „Каква е целта на това?“

В. Поставяй под съмнение готовите предположения – предположенията са нещо естествено, когато дефинираме проблем, но много от тях може да са неточни и да попречат на решаването на проблеми. Бъди критичен към направените предположения. Проверявай всяко дали отговаря на действителността.

Г. Разбий проблема на съставните му части.

Много проблеми (особено сложните) могат да бъдат разделени на няколко по-малки. Разбиването на проблема и анализирането на съставните му части помагат за разбирането му. Това важи особено, когато проблемът като че ли ни изглежда неразрешим. В такъв случай е полезна техниката на повторно дефиниране на проблема; можем да използваме перифрази, синоними, хипоними (подчинени думи, думи с по-тясно значение, като „кола“ и „лимузина“).

Д. Използвай ефективни езикови конструкции и разглеждай проблема като предизвикателство.

Разглеждането на проблема като предизвикателство може да ти помогне да го видиш като привлекателна задача. Правилната формулировка на проблема ще ти позволи да програмираш мозъка си да търси решения. Задачата за „увеличаване на продажбите“ е напълно различна от „събуждането на възторг у клиентите“.

Какви езикови фрази дават резултат?

• „какви начини могат да...” – сочи към безкраен брой решения;
• положителни твърдения – мозъкът ни полага по-малко усилия при този вид твърдения;
• задавай въпроси – парадоксално, но човешкият мозък обича въпросите, особено ангажиращите, и ще направи всичко необходимо, за да им намери отговори.

Е. Трупай полезни знания

За да се определи и правилно дефинира проблем, е необходимо да се проучат причините за него и обстоятелствата, довели до възникването му. Често опитите за намиране на незабавно решение дават по-слаб резултат отколкото, когато прекарваме време, за да навлезем в темата. Може и да се окаже, че докато сме търсили причините за проблема, сме намерили и решение.

Източник:

https://www.jestpozytywnie.pl/genialny-sposob-alberta-einsteina/   (Access 2021 10 09).

https://lifehacking.pl/zadziwiajacy-sekret-rozwiazywania-problemow-wedlug-einsteina-oraz-10-konkretnych-sposobow-na-jego-wykorzystanie/ (Access 2021 10 17).

https://www.fastcompany.com/3007430/einsteins-problem-solving-formula-and-why-youre-doing-it-all-wrong (Access 2021 10 17).

Липсата на задълбочено проучване на причините за един проблем е често срещана сериозна грешка при разрешаване му. Служителите не се опитват да откриват истинския източник на проблема, а ограничават усилията си само до повърхностен преглед. Целта на метода „5-те защо“ е да определя действителната причина за един дефект, а не просто да разпознава симптомите.

Този метод е инструмент, използван не само за търсене на причините за посочените грешки, но и за откриване на източниците на възникващи проблеми. Методът дава резултати и в ситуация, в която други тип анализи не водят до никъде, или анализите са твърде повърхностни и не успяват да проучат проблема в дълбочина. Необходимо е да не се подхожда повърхностно към проблема, а да се разучат обстоятелствата около него и да се открие точното му място.

Анализът „5-те защо“ обхваща два аспекта:

Защо възникна проблемът? - разбери истинската причина за проблема. Не трябва да гледаме повърхностно на случващото се, а да „навлизаме в дълбочина“.

Защо проблемът не беше забелязан? - освен откриването на истинската причина за грешката, е важно и да се разбере на кой етап е забелязана грешката. Защо системата за контрол и надзор я открива на този етап, а не по-рано?

Като знаем отговорите на тези въпроси е възможно да предприемам съответните действия, за да отстраним грешката, а също и да подобрим системата за наблюдение.

Пример за процеса „5-те защо“:

Това е сравнително лесен за използване метод, който се състои от многократното задаване на въпроса „защо” до откриването на истинската причина за грешката. Методът има „пет“ в наименованието си, но броят на въпросите не е от значение. Задавай въпроса „защо“ толкова пъти, колкото искаш, за да завършиш процеса и да предприемеш съответните действия.

Този метод работи най-добре при проблеми, които имат една или няколко основни причини. Колкото повече са причините за възникването на даден проблем, толкова по-ниска е ефективността на този метод.

Видео:

5-те защо - въведение: https://www.youtube.com/watch?v=_56GhHgGU2U (Access 2021 10 21);

5-те защо: анализ на първопричината и разрешавана на проблема:

https://www.youtube.com/watch?v=zAs40EbTPnw (Access 2021 10 21);

Какво представлява методът „5-те защо“ - в търсене на първопричината: https://www.youtube.com/watch?v=-_nN_YTDsuk (Access 2021 10 21);

„5-те защо“ обяснени - в търсене на първопричината: https://www.youtube.com/watch?v=t7FcK8jV2yA (Access 2021 10 21);

Как да задаваме „5-те защо“ -  пример с „Титаник“:

https://www.youtube.com/watch?v=38RlXdr4Np0 (Access 2021 10 21);

Обяснение на метода за разрешаване на проблеми „5-те защо“:

https://www.youtube.com/watch?v=SrlYkx41wEE (Access 2021 10 21).

По своята структура и прилагане методът е много сходен на „5-те защо“, но в този случай задаваме въпроса „и какво от това?“ Идеята е да се открият какви са възможните последици от отговора на този въпрос и защо той е важен.

Чрез метода „5-те какво“ получаваме възможно най-много информация от най-обикновен факт или твърдение.

Създателят на този инструмент, Каору Ишикава, е професор от университета в Токио, и неговата диаграма се използва за първи път през 1962 г. в Япония от Sumitomo Electric.

Диаграмата на Ишикава (позната и като диаграма „рибена кост“ поради характерния си външен вид) дава възможност да се идентифицират причините за действителни или потенциални провали на различни видове проекти.

Диаграмата анализира причинно-следствените връзки. Изследването започва с откриването на проблем (например липси, повреди или някакво друго нежелано състояние) и води до идентифициране на всички възможни причини. Диаграмата представлява графично изображение на въздействието на отделните фактори и техните връзки върху възникването на проблем с качеството.

Първоначално диаграмата се използва в индустриалния сектор, а по-късно, след въведените модификации, успешно се използва и в други сектори.

Изписването на диаграмата започва с очертаване на гръбнака на рибата, а главата ѝ е хоризонтална стрелка, която описва възникналия проблем, който предстои да бъде разрешен. Рибените кости отговарят на основните категории предполагаеми причини. Обозначени са подробно и категориите, които потенциално могат да въздействат върху причината за проблема. С тази диаграма следствията са отделени от причините, за да се изследва проблемът.

Първоначално Каору Ишикава определя 5-те най-важни причини за проблема, които са:

• хората,
• методите,
• машините,
• материалите,
• ръководството.

На по-късен етап от развитието на диаграмата, наред с приспособяването й към нуждите на конкретни отрасли или предприятия, се разширява и кръгът от категории, които могат да предизвикат проблем. По-долу са дадени някои примери за такива модификации.

 Диаграма на Ишикава - 5M + 3M, най-често използвана в производството:

Тази диаграма разграничава осем категории, които могат да въздействат на появата на проблема:

1. 1. 1. 1. Man, човек - рутина, неопитност, монотонност, умора - всеки аспект, свързан с човешкия труд
         2. Machine, машина - работи ли всичко в машината на 100%, работи ли самата машината и т.н.
         3. Method, метод - подходящ ли е процесът на извършване на дейности, това ли е най-добрата последователност на дейностите и др.
         4. Material, материал - скрити, видими дефекти на материала, размери на продукта, проблеми с доставчика и др.
         5. Measurement, мерки - правилно ли са направени замерванията, всичко наред ли е, показва ли измервателната система някаква грешка
         6. Mother nature, майката природа - какво е влиянието на околната среда върху процеса, т.е. влажност, температура, нива на шум
         7.  Management, ръководство – управлява ли се процесът правилно; дало ли е ръководството точни указания на служителите и др.
         8.  Maintenance, поддръжка - пренебрегва ли се поддръжката на машините, съоръженията, инструментите и др.

Диаграма на Ишикава - модификация 8P, най-често използвана в маркетинга:

Поради спецификата на маркетинга, тук вниманието е насочено към малко по-различни категории, които биха могли да причинят проблема, а именно:

1. Продукт (Product) - физическите аспекти на продукта,
2. Цена (Price),
3. Промоция (Promotion) - вид реклама,
4. Място (Place) - място / среда,
5. Процес (Process),
6. Хора (People),
7. Физически доказателства (Physical evidence) - физически аспекти на местата на взаимодействие с клиента,
8. Изпълнение (Performance) – получените резултати в сравнение с тези на конкуренцията.

Диаграма на Ишикава - 4S, най-често използвана в производството:

1. Обкръжаващото пространство (Surroundings) – околната среда,

2. Доставчици (Suppliers) – или поддоставчици,

3. Система (System) – или процес,

4. Умения (Skills) - умения на персонала.

Разбира се, разнообразието от диаграми, което може да се използва, не се ограничава до посочените тук примери. В зависимост от различните фактори, като степен на сложност на проблема, вид индустрия, място на поява и други, е възможно да се посочат и други категории, които могат да повлияят на появата на проблема. Всяка организация може да създава свой собствен шаблон на тази диаграма.

Поради обстоятелството, че броят на категориите, водещи до проблеми, е извънредно голям, а и категориите се отнасят до много сфери на дейност на компанията, в процеса на създаване на диаграмата трябва да участват много специалисти, отговарящи за различни сфери от дейността на компанията. Те трябва да имат специализирани познания, които да споделят и не трябва да се страхуват да разкриват възможните причини за проблеми.

Диаграмата върши чудесна работа при разрешаване на проблеми, свързани с качеството.

Видео:

Как се създават причинно-следствени диаграми: https://www.youtube.com/watch?v=mLvizyDFLQ4 (Достъп 2021 10 21);

Какво представлява диаграмата на рибената кост? | Какво представлява диаграмата на Ишикава | Какво представлява причинно-следствената диаграма?:

https://www.youtube.com/watch?v=p-qAON7R06c (Достъп 2021 10 21);

Диаграмата на рибената кост, обяснена с пример: https://www.youtube.com/watch?v=JbRx5pw-efg (Достъп 2021 10 21);

Диаграмата на рибена кост (причина и следствие):

https://www.youtube.com/watch?v=r_HWzOnvNnU (Достъп 2021 10 21);

Този метод започва да се разработва през 70-те години на ХХ век от Министерството на отбраната на САЩ като част от военния стандарт 1520 „Коригиращи действия и системи за поставяне на несъответстващи материали“. През 1987 г. методът се използва от инженери на компанията „Форд“ при разработването и въвеждането на нов подход за разрешаване на проблеми, наречен 8D - Осем дисциплини или разрешаване на проблеми от гледна точка на екипа (Team-Oriented Problem Solving - TOPS). Впоследствие този метод се възприема и използва в много индустрии.

Методът 8D е предназначен да идентифицира правилно истинската причина за един проблем и да прилага мерки за предотвратяване на повторната му поява. Той се използва в много индустрии, тъй като дава възможност за стандартен, систематичен подход за решаване на проблема и неговата повторна проява.

Методът Global 8 Disciplines - G8D - (глобални 8 дисциплини) е метод за творческо решаване на проблеми от техническо естество. При него е добавен предварителен етап D0.

Етапи на метода G8D:

D0. Подготовка за процеса.

На този етап се идентифицира(т) проблемът(ите), като се подредят от най-важния за разрешаване към най-маловажния и се вземат мерки за предотвратяване на разпространението на проблема. Ако проблемът вече е причинил щети, се предприемат стъпки за овладяване на щетите.

Преценява се и дали методът Global 8 Disciplines е най-добрият метод за разрешаване на този конкретен проблем.

D1. Избор на екип.

Определя се и се обучава подходящ екип от специалисти в съответните области, като в зависимост от спецификата на проблема екипът не трябва да надхвърля 10 души (7 +/- 3). На отделните членове на екипа се възлагат съответните роли и съпътстващи задачи:

• лидер - ръководи работата на екипа и го представлява,
• шампион - основният специалист в областта на проблема, който предстои да се разреши; организира работата на екипа,
• водещ документацията (секретар) – описва работата на екипа,
• членове – професионалисти от различни области, свързани с проблема.

Екипът има съответните пълномощия да приложи на практика предложеното решение на проблема. Всеки член на екипа е ангажиран с разрешаването му.

D2. Описание на проблема.

На този етап се дефинират проблемът и целите за постигане. Колкото по-подробно е дефиниран проблемът, толкова по-прецизен е процесът на разрешаването му.

За да се проучи добре същността му, е особено важно, наред с всичко останало, да се съберат и анализират всички необходими данни, да се определи какво се е променило в момента на появата на проблема, да се посочи действителната причина за проблема и да се прецени дали проблемът ще възникне отново. На този етап е от полза и събирането на наличната документация за възникналия проблем.

След като проблемът е правилно дефиниран, той се представя с помощта на наличните техники:

• хистограма: за идентифициране и анализиране на последиците (проявленията) от проблема,
• диаграмите представят данни, свързани с възникването на проблема,
• диаграма на Парето, за да се приоритизират данните, необходими за определяне на същността на проблема,
• блок-схема, за да се представи процеса, при който е възникнал проблемът, в опростен вид,
• карти за наблюдение, които показват колко често или в каква степен е възниквал проблемът,
• снимки, видеа, представящи последиците от проблема и заобикалящата го среда.

D3. Изпълнение и проверка на временни действия.

Бързи, незабавни, за конкретната ситуация действия, насочени към подобряване на ситуацията и предотвратяване на по-големи загуби.

D4. Определяне и препотвърждаване на първопричините.

На този етап се определят значимите (основните) причини за проблема. Наред с всичко останало се разграничат следствията от проблема от причините за него, посочва се кои фактори са се променили и са допринесли за проблема, има ли една основна причина за проблема или са няколко, и се преценява как да се препотвърди основната причина. Идентифицират се и местата на пробив, т.е. местата в процеса, при които следствията, свързани с първопричината(ите) за проблема, все още не са идентифицирани и не са овладени.

Важна част от този етап е и гарантирането, че системата за контрол е адекватна и че документацията по овладяването се актуализира непрекъснато.

На този етап използваме следните методи, за да определим причината за проблема:

1. причинно-следствен анализ на неизправността (FMEA –   failure cause-and-effect analysis),
2. техниката 5S,
3. метод „шест сигма“,
4. метод „5 защо“,
5. диаграма на Ишикава,
6. анализ Лоренцо-Парето.

D5. Препотвърждаване на коригиращи действия.

Целта на този етап е да се изберат възможно най-добрите коригиращи действия за отстраняване на истинската причина за проблема и местата на пробив.

Първата стъпка е да се предложат възможно най-много действия за отстраняване на проблема, след това да се изберат най-добрите от тях (оценка на предложението - следствия, разходи), след това да се разработи план за действие, който да бъде изпълнен (кой, какво, кога, докога) и накрая този план да се приложи.

Също така е важно да се информират всички участници в процеса за предприетите действия и да се въведат временни стандарти.

D6. Изпълнение на постоянни коригиращи действия.

На този етап действията, предприети за конкретната ситуация в етапи D0 и D3, се заменят с постоянни, като се следи дали приложените решения вършат работа и резултатите се потвърждават.

За целта се ползват реалните данни от процесите и действията не се оценяват субективно.

При извършване на коригиращи действия е необходимо да се погрижим и за въпроси, свързани с определянето на правата и компетенциите при внедряване на подобренията. Вземат се решения дали е необходимо външно участие (клиенти или доставчици) и какво да е то.

Посочват се средствата и ресурсите за изпълнение на дейностите. Следващата стъпка е да се реши дали, кога и как да се завърши прилагането на коригиращите действия и да се дефинират мерките, определящи ефективността в дългосрочен план. Въз основа на това е възможно да се направи извод дали са постигнати набелязаните цели и дали проблемът е окончателно разрешен.

В документацията се отразяват сравненията между наличните състояния и желаното състояние, за да се определи колко близо е постигането на целта.

D7. Предотвратяване на повторно възникване на проблема.

Необходимо е да се разработят и приложат превантивни мерки срещу повторно възникване на проблема, в случай че взетото и приложено решение даде резултати и вече разполагаме с доказателства за това.

Тези мерки включват промени в системите, процесите, процедурите, документацията, с цел изключване и свеждане до минимум на опасността от повторна поява на проблема.

Прилагането на метода G8D осигурява знания за принципите и методите за предотвратяване на бъдещи проблеми. Стъпка D7 се въвежда за предотвратяване на повторно възникване на този или подобен проблем.

Идеята е да се предотврати възникването на проблема в бъдеще и компанията да е готова да реагира, ако съществува риск от повторна проява, и така да се изпревари поредното възникване на проблема.

За правилното планиране на превантивни действия се анализира внимателно историята на проблема:

1. В кой момент от процеса възникна проблемът?
2. Защо точно тогава и защо веднага не беше забелязана появата му?
3. Кои процедури, системи и процеси са претърпели срив?
4. Какво трябва да се направи, за да се предотврати повторната поява на причината за проблема?
5. Кои дейности са стандартизирани?
6. Как да отправим послание до всички заинтересовани страни за важността на превантивните действия?
7. Идентифицирахме ли всички места и механизми, които могат да доведат до повторната поява на проблема?
8. Правилно ли са описани в документацията въведените промени?
9. Актуализирани ли са вътрешните и външните мерки, за да се гарантира, че са предприети ефективни действия във всички области на възникване на проблема?

D8. Признание за екипното и/или индивидуално участие.

С това приключва дейността на екипа. Всичко случило се е документирано под формата на доклад A3 или специален доклад G8D. Може да се сравни процесът преди и след разрешаването на проблема.

Лидерът оценява работата на екипа и прави изводи за бъдещето.

Методът G8D трябва да се използва, когато:

• трябва да се определят и измерят проявите на проблема,
• трябва да се определят хората, които са подложени на проявленията на проблема,
• мерките, използвани за количествено определяне на проявленията на проблема, показват, че значимостта на проявлението (напр. спешност, значимост за предприятието, бързо развитие) оправдава използването на този метод,
• причините за проблема са неизвестни,
• ръководството се задължава да разпредели необходимите ресурси за решаване на проблема въз основа на коригиращи действия, предприети за конкретната ситуация, както и за постоянни превантивни действия,
• сложността на проявите на проблема изключва разрешаването му от един човек.

Служителите, отговарящи за различни сфери от дейността на компанията, си сътрудничат по метода G8D, и благодарение на техните знания и опит се постига синергичен ефект и е възможно да се погледне на проблема от различни гледни точки. Благодарение на всичко изброено по-горе е възможно да се намери правилното решение на проблема.

Видеа:

Какво представлява 8D методологията за разрешаване на проблеми?: https://www.youtube.com/watch?v=m-1XkPCI204 (Достъп 2021 10 21);

8D - Решаване на проблеми: https://www.youtube.com/watch?v=DXRX6-b7204 (Достъп 2021 10 21);

8D Методология за решаване на проблеми: Въведение: https://www.youtube.com/watch?v=EpK2xan6IrU (Достъп 2021 10 21);

8D подход за решаване на проблеми: https://www.youtube.com/watch?v=-9MUBLT0DjI (Достъп 2021 10 21);

Собствениците на бизнес имат свое собствено разбиране за развитието на икономическия субект и това разбиране се оформя от гледната им точка, мироглед, виждането им кое е най-доброто за предприятието. Водени от субективните си усещания, те предлагат промени, които могат да окажат въздействие не само върху самия икономически субект, но и върху външната среда.

Този анализ позволява определянето на проблемните области и посочването на възможното им въздействие върху вътрешната и външната среда на предприятието. Следователно той осигурява цялостно определяне и разбиране на различните гледни точки и позволява намирането на многостранни полезни решения.

Преди да се предложи конкретна промяна, решението се разглежда от гледна точка на заинтересованите страни, които са:

C - клиенти (Customers) – клиенти на организацията, потребители на нейните продукти или услуги; необходимо е да се определят настоящите клиенти и да се посочи как планираната промяна, т.е. решението на проблема, може да бъде възприета от тях.

А - актьори (Actors) - служители на организацията; те отговарят за производствените процеси и тъй като вероятно проблемът ги засяга, те също участват в процеса на промяна,

Т - процес на трансформация (Transformation process) - дейности, извършвани от предприятието (производство, търговия или услуги); посочва се как протича процесът, какво включва производственият процес, какво има извън производствения процес, кои са неговите етапи,

W - мироглед (World view) - убеждения, смисъл, по-широк поглед върху средата относно случващото се в компанията,

O - Собственици (Owners) - собственик, предприемач, инвеститор, които искат да постигнат промени,

E - Ограничения на средата (Environmental constraints) – тази част от средата, която реално е в състояние да повлияе на дейността на компанията.

Анализът позволява да се разгледа предложената промяна, да се решат проблемите от различни гледни точки и да се намери решение, което ще вземе предвид гледната точка на най-важните за компанията заинтересовани страни.

Преди да внедри промените, компанията определя гледната точка на заинтересованите страни и решава кое е най-важно за тях. Анализът разглежда цялостно последиците от предложената промяна и така дава възможност да се определи посоката на действие, така че компанията да е изложена на възможно най-малко последствия.

Видеа:

Какво е CATWOE?:

https://www.youtube.com/watch?v=lvQYLIzE9gE (Достъп 2021 10 21);

Анализът CATWOE, инструмент за събиране на данни за решаване на проблеми: https://www.youtube.com/watch?v=IIFYD05PLr4 (Достъп 2021 10 21);

Анализът CATWOE:

https://www.youtube.com/watch?v=YRqbM6ZpTHI (Достъп 2021 10 21);

Това е най-популярният метод за генериране на идеи с цел творческото решаване на проблеми. Според създателя на тази техника, основата на иновативните решения са идеите, които не са пряко свързани със съответната област. Брейнстормингът позволява свободно изразяване и дава за много кратко време решения на проблеми, предлага отговори и поражда идеи. Брейнстормингът се провежда, когато причините за проблема са неясни или се търсят нестандартни идеи.

Сесията се води от модератор, който първо представя проблема и правилата, а след това и умело води дискусията. Брейнстормингът не изисква големи инвестиции или усилия, което е и голямото му предимство. Основен недостатък на метода е възможното подвеждане на някои от участниците от идеята на останалите, тогава ще се дават идеи само в една посока и проблемът ще се разглежда едностранчиво; съществува и риск само един участник да „взема думата”.

Брейнстормингът се основава на определени принципи:

• на този етап от значение е количеството, а не качество на идеите – участниците в брейнсторминга предлагат възможно най-голям брой идеи, без да ги оценяват,
• без критика – идеите не се критикуват и не се коментират от останалите участници (както и от предложилите ги – без самокритика), защото всеки коментар блокира креативността и ангажираността на участниците в сесията. Затова избягвай фрази като: „Вече опитахме това“, „Това няма да работи за нас“, „Тази индустрия си има своята специфика“, „Хвърчите нависоко“, „Тази идея няма да проработи", "На шефа няма да му хареса“. Именно приемането на смели и/или нестандартни идеи е най-мощната движеща сила за творчество.
• Комбинирайте, подобрявайте, модифицирайте новите идеи.
• Не се привързвайте към тях, те могат да бъдат вдъхновение за нова идея; участниците могат да надграждат вече представените идеи; това всъщност е добавената стойност на екипната работа.
• Оценявайте, благодарете на всеки за уникалните, нестандартни идеи – така ще насърчите креативността на останалите.

Традиционният брейнсторминг се провежда в група от 5 до 10 души, тъй като работата в по-голяма група дава по-слаби резултати. Добре е групата да включва и хора извън дадената сфера /област на проблем, заради възможната различна гледна точка/перспектива към проблема. Срещата се провежда в стая, с предварително подготвени дъска/флипчарт, картончета за писане, бележки за залепяне (post-it notes) за записване на идеите в реално време на място, видимо за всички участници. Всеки брейнсторминг се ръководи от така наречения модератор, който познава правилата на брейнсторминга, познава проблема и е в състояние да предизвика дискусия с подходящи въпроси, познава екипа, може да вдъхновява и мотивира хората, активно да слуша, но също така и не позволява на участниците да се отклоняват от темата.

Традиционният брейнсторминг се дели на 3 етапа:

Етап 1: Определяне на проблема.
Брейнстормингът започва с правилното дефиниране на проблема. Проблемът може да бъде решен по много различни начини. Проблемът не се формулира твърде ограничено или твърде общо, например:

• Въпросът „Как да увеличим предлагането на плодове в училищата?“ е формулиран твърде ограничено, тъй като засяга само доставките на плодове.
• Въпросът „Как да продаваме повече плодове в училищата?“ е твърде общ и не насочва към  промените, които бихме предложили.

Най-добрият въпрос, който дава възможност да намерим решения, е: „Как да насърчим децата в училищата да ядат повече пресни плодове, за да изграждат добри хранителни навици?“ – при така зададен въпрос знаем коя е целта (търсим да мотивираме децата да ядат плодове), каква е целта на въвеждането на предложените дейности (подпомагане на добрите навици) и каква е целевата ни група (децата в училище).

Етап 2: Събиране на идеи
След представяне на проблема се отделя време (5-25 минути, в зависимост от нуждите) за предлагане на решения. Модераторът провежда сесията в съответствие с приетите правила.

Етап 3: Анализ на представените идеи
Извършва се на принципа – първо дай идеи, после ги оценявай! След като съберем идеи, преминаваме към обсъждане на всяко едно от предложените решения и го оценяваме. Участниците избират най-подходящата идея, след като оценят качеството на идеите и обосновават мнението си.

Ограниченията на брейнсторминга според S. J. Karau и K. D. Williams (1993, въз основа на изследване):

• страх от чужда оценка на собствените ни идеи (особено когато екипът включва хора от по-високите нива на корпоративната йерархия);
• колкото по-голяма е групата, толкова по-силно е изкушението да не се включваме в брейнсторминга. Счита се, че (А) винаги ще се намери някой, който да свърши цялата работа (т.нар. социален мързел), (Б) няма да се използва пълноценно потенциалът на интелигентните и креативни служители;
• няма как веднага да се подават идеи (това би предизвикало хаос) и това удължава времето за работа, обезкуражава участниците, кара хората с готови идеи да изчакват;
• трудно е едновременно да даваш идеи и да намираш вдъхновение в идеите на другите.

С цел отстраняване на тези ограничения са направени някои модификации на традиционния формат на брейнсторминга, например:

След представяне на проблема участниците работят индивидуално за определено време. Вместо да подава идеи в група, всеки участник записва решението си, за предпочитане всяка идея на отделно картонче. След като изтече времето, картончетата с идеите се събират и разбъркват, за да остане всяка идея анонимна. След това идеите се изчитат на глас, записват се/залепят се на дъската. Последва нова сесия, в която групата подава нови идеи в резултат на идеите на другите членове на екипа.

Източници:

https://witalni.pl/pojecie/burza-mozgow/ (Access 2021 10 09).  

https://witalni.pl/baza_wiedzy/burza-mozgow/ (Access 2021 10 09).  

https://moderator.edu.pl/efektywnosc-burzy-mozgow/ (Access 2021 10 09).

https://lepszymanager.pl/burza-mozgow/  (Access 2021 10 09).

https://www.greelane.com/pl/nauka-tech-math/nauki-spo%c5%82eczne/social-loafing-4689199/ (Access 2021 10 30).

Karau, S. J. & Kipling D. W. (1993). „Социалният мързел: мета-аналитичен преглед и теоретична интеграция“, Списание за личностна и социална психология. Social Loafing: A Meta-Analytic Review and Theoretical Integration. Journal of Personality and Social Psychology, vol. 65, no. 4, ss. 681-706. https://psycnet.apa.org/record/1994-33384-001

Класическият брейнсторминг се фокусира върху намирането на решения. Понякога обаче този подход не работи и затова прибягваме до обратния брейнсторминг. Тази техника се основава на убеждението, че на човека е присъщо бързо да забелязва проблемите. Това води до много тревоги в ежедневието, но пък се оказва добре дошло, когато прилагаме техниката при разрешаването на проблеми.

Обратният брейнсторминг тръгва от класическата си версия, но има друга цел. Вместо да питаме „Как може да бъде решен/избегнат проблем?“, ние задаваме въпроса: „Какво ще предизвика появата на този проблем?“; вместо: „Как да постигнем поставената цел/резултати?“ питаме: „Как бих могъл/могла да постигна обратното на това, което искам?“

При традиционния брейнсторминг разбиването на проблема на основните му елементи може да попречи на създаването на нови решения, но при обратния брейнсторминг това е голямо предимство. Например – вместо да се чуди как да привлече лоялни клиенти, екипът изброява всички възможни проблеми, заради които клиентите не купуват продуктите на дадена компания. В същото време обратният брейнсторминг разглежда всички потенциални проблеми, на които клиентите се натъкват по време на покупка. Докато изследва проблема, екипът е в състояние да изброи всички потенциални пречки и в крайна сметка да намери и причината за неуспехите. Друг пример е „обръщането“ на изказвания:

Основен проблем: „Как можем да подобрим удовлетвореността на пациентите в здравния център?“

Обърнато твърдение: „Как да направим пациентите на здравния център по-неудовлетворени?“

Може да си помислите, че целта на брейнсторминга не е търсенето на проблеми. Е, обратният брейнсторминг не приключва със събирането на идеи. Последният етап от тази техника е отново да „обърнем“ идеите и така да достигнем до исканите решения - отговорите на първоначалното предизвикателство. Търсенето на причини на други потенциални проблеми (използвайки принципите на традиционния брейнсторминг  – т.е. преди всичко свобода на изразяване, осъзнаване, че глупави идеи не съществуват и липса на каквото и да е критика) е просто още един начин за намиране на решения, базирани на естествените механизми на човешкото поведение. А това може да доведе до неочаквани резултати.

Източници:

https://admonkey.pl/odwrocona-burza-mozgow/ (Access 2021 10 09).  

https://coaching4smart.wordpress.com/2013/01/23/odwrocona-burza-mozgow/ (Access 2021 10 09).  

https://www.lucidmeetings.com/glossary/reverse-brainstorming (Access 2021 10 20).

https://www.mindtools.com/pages/article/newCT_96.htm (Access 2021 10 20).

https://dux.typepad.com/dux/2011/01/this-is-the-fourth-in-a-series-of-100-short-articles-about-ux-design-and-evaluation-methods-todays-method-is-called-rever.html (Access 2021 10 20).

http://creatingminds.org/tools/reverse_brainstorming.htm (Access 2021 10 20).

https://blog.mindmanager.com/blog/2018/06/28/201806solve-business-problem-reverse-brainstorming/  (Access 2021 10 20).

Видеа:

Как да направите обратен брейнсторминг, за да генерирате идеи: https://www.youtube.com/watch?v=B5SmSoVuPRA (Достъп 2021 10 20).

Обратен брейнсторминг за генериране на идеи: https://www.youtube.com/watch?v=AKe75wT90ac (Достъп 2021 10 20).

Методът 635 е напълно различен от традиционната версия на класическия брейнсторминг и е негова алтернатива. Техниката позволява генерирането на много решения по време на 30-минутна брейнсторминг сесия в съответствие с принципа „не всяка голяма идея e най-добрата“.

Името на метода - 635 - се отнася до концепцията на този тип брейнсторминг: 6 е броят на участниците в срещата (при този брой екипът е най-ефективен), 3 е броят на идеите/решенията/идеите, които се генерират за 5 минути от един участник. Техниката се основава на индивидуална работа върху лист хартия, но позволява на участниците да се намират вдъхновение във вече предложени решения (чрез интегриране, допълване, разширяване), без да се губи време в ненужни обсъждания. След 5 минути участниците предават своят лист и се повтарят дейностите по генериране на решения, като сега всеки участник получава нечий друг лист. Така се изминават 6 кръга на генериране на идеи. Както можете лесно да изчислите – една такава сесия ви позволява да генерирате (при условие, че всеки участник ще генерира 3 идеи за 5 минути) над 100 предложени решения.

Едно от предимствата на метода 635 е, че лесно се адаптира, което означава, че е подходящ за компании, които желаят да решат съществуващи проблеми, а и да разработят нови проекти. Може успешно да се използва и за генериране на идеи за предизвикателства в ежедневни ситуации, които не са свързани с бизнеса. Тъй като участниците записват идеите си, а не ги изказват на глас, те проявяват повече смелост, отворени са за нови идеи, креативни са, а рискът един участник да доминира е изключен, така че всички работят с еднаква ангажираност (което е изключително важно при интровертния тип участници). За разлика от традиционния брейнсторминг, техниката 635 гарантира активното участие на всички членове на екипа и тяхната свобода на изразяване (в писмен вид).

След завършване на 6-те кръга за генериране на идеи, идеите се оценяват като всеки участник избира 3-те най-добри идеи от списъка (напр. чрез поставяне на знака „+“), след това предава листа и повтаря процеса на избор на най-интересните предложения. В екипа се водят още дискусии, групират се идеи и се дават оценки.

Въпреки че методът 6-3-5 изисква 5-минутни сесии, това не означава, че не можете да променяте отделни елементи - като правило последните сесии отнемат малко повече време, отколкото тези в началото, така че модераторът на сесията може да удължи времето за последните етапи. Тук е важен гъвкавият подход на модератора (подход, не толкова формализиран както при класическия брейнсторминг) към ситуацията в групата.

За съжаление, както всеки метод/инструмент, и този има своите недостатъци. Ограниченото време може да причини проблеми при генерирането на качествени идеи. Индивидуалната работата (с лист хартия) е свързана с риск от повтарянето на идеи поради липсата на незабавна дискусия, което може да доведе до загуба на възможни иновации/решения.

Източници:

https://www.designmethodsfinder.com/methods/method-635 (Access 2021 10 20).

https://t2informatik.de/en/smartpedia/635-method/ (Access 2021 10 20).

https://podojo.com/how-to-6-3-5-brainwriting/ (Access 2021 10 20).

https://admonkey.pl/brainwriting-635/ (Access 2021 10 20).

Видео:

Методът 6-3-5 (брейнрайтинг): https://www.youtube.com/watch?v=TR1i1PPd8ZU (Access 2021 10 20).

Техниката SCAMPER се използва за намиране на решения на конкретни проблеми. Лесна е за изпълнение, работи добре както в групова, така и в индивидуална работа. SCAMPER дава възможност за непрекъснато усъвършенстване при решаване на проблеми (или предлагане на нови идеи/подобряване на съществуващи). Техниката се основава на принципите, познати от традиционния брейнсторминг, но дава контекста, отправната точка, вдъхновява, не ограничава, насочва нашето мислене в правилната посока. Преди да започнем процеса на създаване на решения, внимателно дефинираме проблема, върху който ще работим, и си поставяме цел. Най-добре е проблемът да се разбие на съставните му части, което ще позволи да се прегледат основните му характеристики (комбиниращи различни аспекти на проблема) според областите, предложени в техниката SCAMPER. След дефиниране на темата започваме да търсим решения според 7-те обозначени области/начини на мислене.

SCAMPER е акроним на английския еквивалент на следните стъпки/фази/области на процеса на създаване, които организират и подсилват този процес. Това са:

S – substitutе, замени – заменяме определен фрагмент/част от проблем (концепция, продукт/услуга, процес, процедури) с друг.

На този етап можем да си зададем следните въпроси:

• Кои части от проблема можем да заменим/променим?
• Има ли друг начин, който да използваме?
• Има ли още нещо, което можем да представим?
• Можем ли да заменим някои предположения относно проблема?
• Какво ще стане, ако променим отношението си към продукта/процеса?

C – combine, комбинирай – комбинираме анализираното с нещо друго. Може би едно решение само по себе си не носи желаните резултати, но когато се комбинира с друга идея, то ще бъде по-ефективно.

На този етап можем да си зададем следните въпроси:

• Какво можем да извлечем от вече известни решения, което би работило в нашата сфера?
• Можем ли да комбинираме определени елементи от проблема с други, така че да предефинираме проблема?

A – adapt, адаптирай – копираме съществуващо решение, прехвърляме нещо, което работи добре в друга област.

На този етап можем да си зададем следните въпроси:

• Можем ли по някакъв начин да адаптираме анализирания проблем към съществуващия процес в нашата индустрия (или друга)?
• Има ли примери за продукти/услуги/процеси, които 3.имат подобни проблеми?
• Съществува ли някакъв контекст, в който нашите идеи биха били полезни?

M – modify, модифицирай – променяме форми, размери, мащаб, цветове, подредба и т.н., аспект на ситуация или проблем, всичко, което може да бъде променено, за да видим дали дава нова стойност или прозрение.

На този етап си задаваме следните въпроси:

• Съществуват ли начини да разширим, намалим или модифицираме идеята ни?
• (в контекста на нефизически модификации) Как можем да променим начина, по който нашата идея се възприема по отношение на форма, история, външен вид или стил?

P – put to another use, използвай по друг начин, прилагай друга употреба – използваме съществуваща идея, но по различен от предвидения начин. Например, променяме целевата група или начина, по който използваме обсъждания елемент (в контекста на обсъждания проблем).

На този етап си задаваме следните въпроси:

• Какви приложения не разглеждаме?
• Кой може да се интересува от нашата идея?
• Какво би станало, ако променим средата?
• Нека разгледаме проблема от гледна точка на дете, възрастен човек...

E – eliminate, елиминирай – премахваме, изваждаме някои елементи и така създаваме нова идея, стремим се да опростим процеса на анализ. Подобряваме неработещите процеси.

На този етап можем да си зададем следните въпроси:

• Как бихме могли да премахнем определени елементи, за да подобрим идеята/процеса?
• Какво би се случило, ако махнем част от идеята, как би изглеждала тя, как биха реагирали останалите?
• Какво е неуместно или ненужно за постигането на набелязаната цел?

R – reverse - обърни, промени реда – променяме оформлението, подредбата, съставните части на продукта, преобръщаме ситуацията, започваме от края, движим се към първоначалната цел.

На този етап можем да си зададем следните въпроси:

• Как можем да преобърнем идея/ситуация, така че тя да е пълната противоположност на нашите предположения?
• Възможно ли е да се промени реда/посоката, в която идеята/процесът се реализира в момента?
• Кои роли можем да преобръщаме, разменяме?

Източници:

https://klosinski.net/generuj-pomysly-metoda-scamper/ (Access 2021 10 22).

https://instagantt.com/project-management/what-is-scamper-definition-and-examples (Access 2021 10 22).

https://netmind.net/en/scamper-technique-reduce-reuse-recycle-or-reinvent/ (Access 2021 10 22).

https://instagantt.com/project-management/what-is-scamper-definition-and-examples (Access 2021 10 22).

http://golczyk.com/scamper-czyli-jak-szybko-wpasc-na-pomysl/ (Access 2021 10 22).

https://www.marketing91.com/scamper/ (Access 2021 10 22).

https://www.inloox.com/company/blog/articles/innovation-better-problem-solving-with-the-scamper-method/ (Access 2021 10 22).

https://medium.com/@hashim.alzain/deliberate-ideation-creative-problem-solving-technique-using-the-scamper-method-726563547c89 (Access 2021 10 22).

Видеа:

Творческо мислене | Техниката SCAMPER: https://www.youtube.com/watch?v=aj6a8cHmug8 (Достъп 2021 10 22).

Как техниката SCAMPER помага за изграждането и оформянето на идеи?:

https://www.youtube.com/watch?v=qRY-1YAmbY4 (Достъп 2021 10 22).

Техниката брейнсторминг SCAMPER: как работи!: https://www.youtube.com/watch?v=zEMYzys0fNQ (Достъп 2021 10 22).

Обяснение на техниката Scamper: https://www.youtube.com/watch?v=u4hKqgEeWRg (Достъп 2021 10 22).

Името на Уолт Дисни рядко се свързва със стратегии за планиране и изпълнение на проекти, но наименованието на техниката не е свързано със създателя на този инструмент, а с наблюдението на начина на работа на визионера и предприемач Уолт Дисни. Всъщност методът е разработен през 1994 г. от Робърт Дилтс. Техниката, известна още като метода на трите стола (или трите стаи), се предлага като универсален инструмент, който да се използва както индивидуално, така и в по-голяма група. Когато търсиш решения на сложни проблеми, е много важно да имаш правилната гледна точка. Предложената техника позволява да погледнеш на проблема от много гледни точки и от дистанция, следователно е идеален метод за екипи (или индивиди), които се справят със сложни проблеми.

При метода на Уолт Дисни търсим решения и определяме потенциалните заплахи. „Сядаме“ само (според алтернативното наименование на инструмента, „ние сме“) на конкретен стол (или сме в това конкретно пространство/стая). Всяка фаза има своята специфична цел, време и място, за да се приеме правилната гледна точка, т.е. да се приеме правилната роля. Най-добре е отделните роли да се разиграват от различни хора; това обаче не ограничава възможността да използвате този метод самостоятелно.

Фаза 1: Първият стол - столът на мечтателя/визионера.
На този етап предлагаме абстрактни решения, които изглеждат невъзможни за изпълнение. На този стол изказваме мечтите си без ограничения, което означава, че  предложенията ни не са реалистични. Записваме всичко, защото всяка идея е добра. Предложените идеи не могат да отнасят критики - ще имаме време за това в последната фаза.

Фаза 2: Вторият стол - столът на реалиста (известен също като „сивата реалност“)
На този етап вече оценяваме нашите идеи. Предложенията стават част от плана за изпълнение. Определяме дали ще бъдат изпълнявани, какви ресурси са ни необходими, за да ги реализираме, с какви данни разполагаме, с какво не разполагаме, как трябва да изглежда планът, колко ще струва изпълнението му. Анализираме стъпка по стъпка – какво е необходимо, за да превърнем плана на мечтателя в реалност (игнорирайки собствените му слабости).

Няколко помощни въпроса:

• Какво е необходимо за реализиране на една идея?
• Разполагаме ли с ресурсите, за да превърнем тази идея в реалност? (В състояние ли сме да ги осигурим?)
• Колко работа е необходима, за да се реализира тази идея?
• Какви са шансовете за успех?
• Възможно ли е изпълнението на всяка отделна идея?

Фаза 3: Трети стол - столът на критика.
Сега е времето да се критикува всичко предложено, всичко подлежи на критика. Целта ни е да открием всякакви възможни пропуски, потенциални проблеми, области, които не са достатъчно развити, най-слабите места на нашата идея. Представяме си какво би се объркало, какво няма да се получи, какво ще се провали – критикува се всичко възможно, най-големите опасности, за да се прецени дали всъщност това е разумно решение, което да се приложи на практика.

Помощни въпроси на този етап:

• Какви пречки могат да възникнат при изпълнението на задачите?
• Кои елементи могат да причинят най-големия проблем по време на изпълнението?
• Какво потенциално може да се обърка, ако приемем най-лошия сценарий?
• Какво липсва в плана?

Има и модификации, при които фазите „критика” и „реалист” ще бъдат разменени, за да се дефинират всички критични елементи на предложените решения, преди да се формулират реални планове.

Най-голямото предимство на тази техника е генерирането на усъвършенствани решения – не само идеи, но и усъвършенствани действия, готови за изпълнение (като се вземат предвид възможностите, заплахите, нуждите и методите за изпълнение). Сред предимствата на тази техника е и обективното оценяване на проблема и намирането на възможните решения, като се търсят  различните гледни точки без да се смесват една с друга (което иначе често води до прибързано вземане на решения).

Подобен подход е предложен от Едуард де Боно в техниката на т. нар. „6 мисловни шапки“, където на подобен принцип участниците разиграват различни роли, като този път слагат 6 цветни шапки. Повече можете да намерите тук: https://www.mindtools.com/pages/article/newTED_07.htm;  https://www.debonogroup.com/services/core-programs/six-thinking-hats/ (Access 2021 10 21)).  

Източници:

https://www.projektgamma.pl/strefa-wiedzy/wiki/metoda-walta-disneya (Access 2021 10 21).

https://rosnijwsile.pl/jak-zamienic-marzenia-w-rzeczywistosc-strategia-walt-disney-kreatywne-myslenie/ (Access 2021 10 21).

https://witalni.pl/pojecie/technika-walta-disneya/ (Access 2021 10 21).

https://www.annadobosz.pl/metoda-walta-disneya-w-coachingu/(Access 2021 10 21).

https://szynkowski.eu/trzy-perspektywy-metoda-walta-disneya/ (Access 2021 10 21).

Видеа:

Работа в група: стратегията Дисни: https://www.youtube.com/watch?v=FyOBk0filqs (Access 2021 10 21).

Стратегията Дисни: https://www.youtube.com/watch?v=XQOnsVSg5VQ (Access 2021 10 21).

Дисни: вдъхновение, креативност, вяра в екипа | Tom Craven | TEDxACU: https://www.youtube.com/watch?v=bPFhSWwp-ds (Access 2021 10 21).

Италианският икономист Вилфредо Парето изучава разпределението на доходите на населението и установява, че 20% от населението притежава 80% от цялото богатство. Действието на този принцип, наречен „принцип на Парето“, се оказва толкова универсален, че се прилага и в други области на живота.

Една от неговите модификации е диаграмата на Лоренцо-Парето, която може да се приложи към факторите, които имат различно по степен въздействие върху анализираното явление.

Анализът на Лоренцо-Парето използва линията на Парето, която представя данните на стълбовидна графика, припокрива линията на Лоренцо, която минава по върховете на хистограмата, след което води надолу.

По-долу е представена визуализация на приложението на този метод. Таблицата показва честотата на проблемите. Първата колона изброява идентифицираните в предприятието проблеми като в началото са най-често срещаните. Честотата на тяхната проява е представена в следващата колона.

Следващата колона представя броя на проблемите. В предпоследната колона е отразен процентния дял на проявлението на даден проблем, съотнесен към общия брой появи на всички проблеми.

В последната колона броят на възникващите проблеми е изчислен кумулативно.

При диаграмата на Лоренцо-Парето данните от предпоследната колона се използват за изготвяне на стълбовидна графика. По този начин е видно кои проблеми възникват най-често. След това поставяме данните от последната колона на същата графика.

Чрез тези данни определяме кои проблеми отговарят на най-големия брой недостатъци и върху кои първо да се съсредоточим. Разглеждайки горната графиката, трябва да отбележим, че елиминирането на проблеми 1 до 3 ще намали броя на дефектите с 80%. По този начин компанията е наясно кои са най-належащите проблеми.

Кои са предимствата на използването на диаграмата на Лоренцо-Парето:

• извеждане на преден план на проблемите според най-важните причини,
• посочване на приоритетите, върху които да се съсредоточим, за да намалим проблемите в най-голяма степен,
• фокусиране на ресурсите върху отстраняване на най-важните причини за проблеми, така се избягва пилеене на ресурси за отстраняване на всички причини,
• улесняване на комуникацията чрез представяне на същността на действието по прост, графичен начин.

Чрез диаграмата на Лоренцо-Парето компаниите предприемат коригиращи и превантивни действия за относително малка група проблеми, чиито решаване в най-голяма степен ще отстрани общия брой недостатъци. Неголеми по обхват дейности водят до относително големи резултати.

Видеа:

3 начина да използвате правилото 80/20:

https://www.youtube.com/watch?v=nJIJtWuAbBc (Dostęp 2021 10 21);

Как да използваме правилото 80/20 - 5 НАЧИНА с примери | Принципът на Парето:

https://www.youtube.com/watch?v=TqI6Axe_ZOk (Dostęp 2021 10 21);

Подобрете своята производителност с правилото 80/20:

https://www.youtube.com/watch?v=zPoA6dzKmtg (Dostęp 2021 10 21).