• Cilj br. 1
Razviti sposobnost primatelja za identificiranje problema, procjenu stupnja njihove kompleksnosti i provođenja aktivnosti za rješavanje problema

• Cilj br. 2
Izgradnja temelja sposobnosti rješavanja složenih problema, prezentacija metodologie za identificiranje problema i alata od pomoći u njihovom rješavanju

• Cilj br. 3
Razumijevanje ključnih pojmova u rješavanju složenih problema te usavršavanje studijama slučaja i samostalnom provjerom stečenog znanja.

• Cilj br. 4
Izgradnja kompetencija nužnih za neovisnu i učinkovitu implementaciju stečenog znanja u rješavanju problema prepoznatih unutar organizacije.

Nakon završetka treninga polaznik će (...):

Ishod br. 1
steći znanja o definiranju problemskih pojava i kategorizaciji identificiranih problema prema njihovoj složenosti.

Ishod br. 2
izgraditi znanja iz područja metoda i alata za prepoznavanje i rješavanje problema

Ishod br. 3
steći i sposobnost korištenja naučenih alata i metoda u praksi rješavanja identificiranih problema

Polazna točka za razvoj vještina rješavanja složenih problema je objasniti razlike između jednostavnih, kompliciranih i složenih problema. U tu svrhu koristit ćemo se primjerom koji su predložili S. Glouberman i B. Zimmerman (2016), a koji je ilustriran u tablici 1. u nastavku.

Tablica 1. Jednostavni, komplicirani i složeni problemi

Izvor: Glouberman, S., & Zimmerman, B. (2016). 1 Complicated and Complex Systems: What Would Successful Reform of Medicare Look Like? University of Toronto Press, p. 2.

Što gore navedeni primjeri znače i kako treba tumačiti sadržaj Tablice 1? Kao odgovor, njihov sadržaj omogućuje jednostavno objašnjenje razlike između kategorija problema navedenih u tablici.

Jednostavan problem možemo usporediti s pečenjem torte od gotovih sastojaka. Sam recept može pokrivati ​​osnovne elemente tehnike i terminologije, ali nakon što ih svladate, možete biti sigurni u uspjeh s njim.

Kompliciran problem ilustrira primjer koji opisuje slanje rakete na Mjesec. Komplicirani problemi sadrže podskupove jednostavnih problema, ali se na njih ne svode isključivo. Njihova komplicirana priroda često je povezana ne samo s razmjerom problema. Postizanje uspjeha relativno često ovisi o uključenosti mnogih ljudi, ponekad i brojnih timova, kao i visokospecijaliziranog znanja. Štoviše, kod ovakvih problema često se događaju nepredviđene poteškoće. Osim toga, vrijeme i koordinacija postaju značajne prepreke. Kao rezultat toga, komplicirani problemi, iako se mogu generalizirati, nisu skup jednostavnih komponenti.

Složen problem najbolje ilustrira odgoj djeteta. Dok se u prethodnom primjeru, nakon savladavanja cjelokupne procedure letenja na Mjesec, ovaj proces može ponoviti i poboljšati, prikazani primjer se ne odnosi na odgoj djeteta. Svako dijete je jedinstveno. Stoga ga treba promatrati pojedinačno. To je zato što, iako odgoj jednog djeteta pruža niz vrijednih iskustava, ne jamči uspjeh u obrazovanju s drugim djetetom. Stoga stručno znanje (iako iznimno vrijedno) nije dovoljno. Sljedeće dijete može zahtijevati potpuno drugačiji pristup od prethodnog, a to ukazuje na značajku složenosti problema. Rezultati poduzetih mjera za njihovo rješavanje ostaju vrlo neizvjesni. Istodobno, unatoč neizvjesnosti, složenim se problemima također može pristupiti s određenim stupnjem optimizma: veselimo se odgoju djeteta unatoč složenosti problema uključenih u ovaj proces.

Složeni problemi mogu varirati od kompliciranih do jednostavnih problema podrške. Međutim, ne mogu se svesti ni na jednu od njih. To je zato što imaju posebne zahtjeve, uključujući razumijevanje jedinstvenih lokalnih uvjeta, međuovisnost s dodatnim atributom nelinearnosti i sposobnost prilagođavanja kako se uvjeti mijenjaju.

Source: Glouberman, S., & Zimmerman, B. (2016). 1 Complicated and Complex Systems: What Would Successful Reform of Medicare Look Like? University of Toronto Press, p. 2. 

U praksi pojmove "komplicirano" i "složeno" koristimo naizmjenično. To je zbog nerazumijevanja oba koncepta. Kao rezultat toga, rasprave o složenosti problema nisu najjednostavnije, a nesporazumi koji nastaju utječu na sposobnost njihovog učinkovitog rješavanja.

Komplikacija znači da dati (analizirani) element sadrži mnogo točno međusobno povezanih dijelova. Komplikacija opisuje problem koji je teško riješiti. Kao rezultat toga, ne može se biti siguran da je rješavanje kompliciranog problema jednako jamstvu da su svi elementi koji ga sukreiraju međusobno usklađeni na racionalno opravdan način.

Složenost, pak, nastaje kada nešto djeluje kao sustav i pokazuje sistemska svojstva koja nisu očita na prvi pogled. Složenost je više od jednostavnog zbroja dijelova veće cjeline. Dijelova može biti mnogo ili malo, a rezultat njihovog kombiniranja je "nešto" nejasno što na neki način počinje živjeti vlastitim životom.

Da bi se naglasile razlike između složenosti i složenosti, dovoljno je navesti nekoliko primjera preuzetih iz okolne stvarnosti. Airbus A380 je kompliciran, dok je meduza složena. Mreža pariškog metroa je komplicirana i način na koji je ljudi koriste je složen. Tvoj kostur je kompliciran, ali ti si kao čovjek složen. Zgrada u kojoj živite je komplicirana, ali grad u kojem se gradi je složen.

Ovaj dio materijala posvećen je razlikama između jednostavnih, kompliciranih i složenih problema, te kako ih identificirati.

Tablica 2. Jednostavni vs. kompleksni problemi

Izvor: https://www.marcuscoetzee.co.za/identifying-simple-complex-and-wicked-problems/ (Pristup 2021 10 01).

Ponekad se složeni problemi nazivaju "opakim" jer se mnoge njihove karakteristike ne mogu svesti na jednostavne sastavne dijelove. Međutim, ovo pitanje je mnogo složenije. Slijedi objašnjenje zašto složene probleme i "opake" probleme treba razmatrati odvojeno.

U slučaju opakog problema, simptomi su postali i njegovi uzroci. Zbog toga ih je mnogo teže razumjeti i riješiti. Ove vrste problema su spirale u kojima svako pogrešno rješenje pogoršava problem. H.W. Rittel i M.M. Webber (1973) formulirao je "koncept opakih problema" u odnosu na složenost osmišljavanja i provođenja socijalne politike, a njihova specifičnost se ogleda u sljedećim karakteristikama:

• Poteškoće u definiranju problema;
• Poteškoće u određivanju je li problem u potpunosti riješen. Ponekad trajno rješenje nije moguće;
• Nema jasnih ispravnih ili pogrešnih rješenja;
• Ograničene mogućnosti korištenja stečenih znanja iz prethodnih uspjeha za rješavanje novih problema;
• Svaki problem je jedinstven i prethodni ili slični pokušaji rješavanja problema možda neće biti uspješni;
• Previše je mogućih rješenja da bismo ih nabrajali i uspoređivali na racionalan način.

Gornji opis opakih problema nadopunjen je primjerom koji ilustrira situaciju unutar organizacije. Njegov je subjekt neprofitni subjekt s malom pregovaračkom moći u poslovanju s klijentima i donatorima. Organizacija sklapa ugovore za prikupljanje sredstava za svoje aktivnosti, ali primljena sredstva nisu dovoljna za pokrivanje troškova obavljenog posla. Ova situacija dovela je do problema s novčanim tokovima, što je prisililo organizaciju da novim kupcima i donatorima ponudi još povoljnije ugovorne uvjete koji su, iz perspektive organizacije, pokrivali još manje režijske troškove. Kako se ovaj ciklus odvijao, organizacija je bila prisiljena plaćati niže plaće, a njezini su se zaposlenici osjećali izgorjelo. Kvaliteta rada unutar organizacije i njezin ugled počeli su biti ugroženi, što je dodatno promijenilo percepciju brenda među njezinim dionicima i još više ga pritisnulo. Ključno osoblje je počelo odlaziti što je dodatno oslabilo tim, pogoršavajući krizu. Zbog nastale situacije bilo je vrlo teško jasno naznačiti gdje i kako intervenirati da se problem riješi. Prikazani primjer savršeno odražava formulu "opakih problema".

Kako se trebamo nositi s pravim uzrocima problema? Razumijevanje različitih problema, njihovih uzroka i simptoma postaje mnogo potrebnije i teže kada se nosite sa složenim i opakim problemima. Stoga, ponekad pogrešna dijagnoza simptoma može samo pogoršati problem. Razmotrimo takav primjer. Pretpostavimo da je industrija u krizi. Znamo da bi dodatno financiranje moglo pomoći u ublažavanju ovog problema, osim ako je njegov glavni razlog neučinkovitost dosadašnjeg korištenja javnih sredstava. U takvom slučaju povećanje financiranja ne samo da neće riješiti situaciju (što je posljedica neučinkovitosti dosadašnjih pokušaja rješavanja ovog problema kroz financijsku potporu), već će značajno pogoršati problem, što može dovesti do potrebe za snažnijim, mnogo dalekosežnijim intervencijama. Kao što ovaj jednostavan primjer pokazuje, ako su uzroci i simptomi problema pogrešno shvaćeni, vrlo ga je teško popraviti. Štoviše, treba imati na umu da pogrešno odabrano rješenje može pogoršati ovaj problem.

Predstavljene informacije pokazuju koliko je važno ispravno definirati prirodu problema s kojim se suočavamo. Pojednostavljeno, pa stoga pogrešno, uvjerenje da je opaki problem složen problem, a složeni problem jednostavan je dokaz da zapravo ne razumijemo njegovu punu složenost. Međutim, ova situacija stvara rizik da naš pristup rješavanju problema bude ne samo kratkovidan nego i neučinkovit. Kao rezultat toga, može se pogoršati ciklus problema.

Sa znanjem identificiranja problema i njihove kategorizacije, možemo prijeći na analizu učinaka definiranog(ih) problema(ova). Za to se može koristiti vrlo jednostavna, ali učinkovita tehnika, koja uključuje sljedeća tri koraka.

1. Za svaki identificirani problem izradite tablicu s tri stupca. Njihovi naslovi trebaju biti sljedeći: uzroci, posljedice (posljedice) i rješenja.
2. Započnite utvrđivanjem uzroka problema. Upišite svaki uzrok u prvi stupac tablice.
3. Ponovite postupak da odredite posljedice, a zatim rješenja.

Zapamtite da ponekad ne postoje jasne uzročno-posljedične veze između uzroka i posljedica problema. Stoga, uzrok, posljedice i rješenja neće uvijek biti povezani ili horizontalni. Primjer korupcije u siromašnim južnim zemljama dat je u nastavku, ilustriran korištenjem tehnike opisane prije.

Tablica 3. Korupcija u siromašnim zemljama: uzroci, posljedice i rješenja

Izvor: VeneKlasen, L., & Miller, V., (2002) Causes, consequences, and solutions. PLA Notes, 43: ss. 18-19 oraz VeneKlasen, L. & Miller, V. (2002) A New Weave of Power, People & Politics: The Action Guide for Advocacy and Citizen Participation, World Neighbors, Oklahoma City, OK: Ch.9.

Prikazani primjer ključan je za razumijevanje ideje ispravnog rješavanja problema. Identifikacija uzroka trebala bi ići ruku pod ruku s dijagnozom mogućih učinaka, a oni, kada se međusobno kombiniraju, trebaju rezultirati identifikacijom rješenja.

Područje najčišćih grešaka je razlikovanje uzroka problema od njihovih posljedica. Uzrok i posljedica predstavljaju odnos između dviju stvari u kojem se djelovanje jedne prevodi u drugu. Primjerice, nedovoljna ocjena (posljedica) je uzrokovana nespremnošću učenika za nastavu (uzrok). Može biti mnogo uzroka i posljedica. Stoga je traženje razloga zašto se nešto događa (uzrok/posljedica) osnovna ljudska motivacija.

Logično razdvajanje između uzroka i posljedice. Povremeno materijali sadrže riječi ili izraze koji signaliziraju uzročno-posljedične veze. Za opisivanje uzroka koriste se sljedeći izrazi: jer, ako, zbog (...). Zauzvrat, efekti se najavljuju frazama kao što su: zbog ovoga, kao rezultat, odnosno (...). Ovisno o ispitivanom problemu, predmet analize može biti pronalaženje jedne od tri kategorije uzročno-posljedičnih odnosa.

1. Utvrđene uzročno-posljedične veze, tj. one u kojima je ispitivani odnos jasno definiran.
2. Nespecificirani uzročno-posljedični odnosi, tj. oni u kojima se odnos treba uspostaviti ili identificirati „čitanjem između povezanih”.
3. Uzročno-posljedične uzajamne veze, čiji učinci mogu biti dio lanca. U ovoj vrsti strukture, jedan učinak proizvodi drugi učinak, drugi učinak proizvodi treći, i tako dalje.

Dok je uspostavljene uzročno-posljedične veze lako uspostaviti, nedefinirani odnosi predstavljaju probleme. Usredotočimo se malo više na njih. Rješavanje problema nedefiniranih problema može se svesti na postupanje u skladu s predviđenom shemom.

Korak 1: Identificirajte nedefinirane uzročno-posljedične veze.

• Da biste pronašli učinak, postavite pitanje: "Što se dogodilo?"
• Da biste pronašli uzrok, pitajte "Zašto se to dogodilo?"

Primjer. Koraljni greben je pod prijetnjom globalnog zatopljenja. Rastuća temperatura mora uzrokuje da greben blijedi, čineći ga manje šarenim i osjetljivijim na bolesti. Posljedica je izbjeljivanje grebena, a uzrok je globalno zatopljenje i porast temperature.

Korak 2: Potražite signalne riječi u analiziranom tekstu, pokazujući uzročno-posljedične odnose.

Korak 3: Odredite učinke koji su također uzroci. Efekti mogu formirati lanac u kojem jedan učinak uzrokuje drugi, koji zatim može pokrenuti treći, i tako dalje.

Primjer. Kada ljudi sijeku drveće kako bi očistili zemlju, uništavaju staništa ptica. Time se smanjuje broj mjesta za gniježđenje. Kao rezultat toga, izleže se manje pilića, a populacija ptica opada.

• Uzrok 1: Ljudi sijeku stabla.
• Učinak 1: Uništena staništa ptica.
• Učinak 2: Smanjen broj gnijezda.
• Učinak 3: Izleže se manje pilića.
• Učinak 4: Populacija ptica opada.

Rješavanje problema nedefiniranih problema

Nakon utvrđivanja problema i njegovih mogućih posljedica, donositelji odluka pripremaju set alternativa/rješenja (na temelju brainstorminga) od kojih treba izabrati onu koja će biti najoptimalnija u odnosu na identificirani problem.

Implementirajte u praksi načelo: što je problem složeniji, potrebno je razmotriti kreativnije i nekonvencionalnije alternative. Treba razmotriti skup čimbenika koji mogu realno ograničiti danu alternativu i njezinu daljnju provedbu. Takva ograničenja uključuju pravne, etičke ili moralne norme, kao i tehnologiju, ekonomske čimbenike ili neformalne društvene norme. Kreativno razmišljanje je neophodno jer se, kako praksa pokazuje, rijetko predlažu nova i jedinstvena rješenja. Osim toga, rijetko se pretražuju nova područja, ali najčešće smo ograničeni na najbliže susjedstvo trenutno korištenog rješenja.

U praksi se prebrzo ograničavamo na razmatranje već postojećih alternativa koje sužavaju vidno polje. Trebali bismo biti spremni tražiti nove alternative. Naravno, pažljivo istraživanje različitih mogućnosti oduzima mnogo vremena i energije, ali je neizbježno. Potraga za rješenjima na temelju mozganja čini se idealnim rješenjem.

Brainstorming je most između manje formalnog pristupa rješavanju problema i lateralnog razmišljanja. To znači da je svrha brainstorminga potaknuti ljude na stvaranje ideja koje se na prvi pogled mogu činiti apsurdnim. Neke od ovih ideja nude priliku za stvaranje originalnih i kreativnih rješenja problema, dok drugi koncepti mogu pokrenuti spiralu još više ideja. To je lanac stvaranja rješenja u kreativnom razmišljanju.

Postoje mnoge modifikacije klasičnog brainstorminga (odabrane su opisane kasnije u modulu), no sve se temelje na sličnom postupku. Scenarij brainstorminga trebao bi izgledati ovako: definiranje problema i njegovih posljedica, odabir voditelja (moderatora) koji nadgleda ispravan tijek brainstorminga i grupe ljudi uključenih u kreativni proces. Postupak brainstorminga može se izraziti u sljedećoj shemi: uvod - kreiranje ideja/rješenja - analiza i evaluacija predloženih rješenja. Grupa ljudi zainteresiranih za traženje rješenja sjedne u krug. Svaki od uključenih ljudi redom iznosi svoje ideje. Što više to bolje.

Uloga moderatora je prikupiti sve ideje na mjestu koje je općenito dostupno i vidljivo svim članovima grupe. Popis ideja može se izraditi na ploči ili pomoću flipcharta, po mogućnosti pomoću ključnih riječi ili kratkih fraza za prikaz ideja. Svatko može uzeti riječ, a voditelj bdije nad dnevnim redom i, što je važno, ne bilježimo autora ideje. Svi sudionici brainstorminga dodaju svoje ideje (čak i one najnerealnije). Ove ideje mogu postati sjeme za nove, još kreativnije ideje.

Pravila brainstorminga

Scenarij implementacije brainstorminga

Brainstorming primjer

Primjer: Dva studenta će osnovati start-up. Mladi studenti se bore s problemom financiranja nove gospodarske djelatnosti. Kao rezultat razmišljanja, studenti su razvili sljedeće načine financiranja poslovanja.

Tijekom brainstorming sesije sudionici bi trebali odustati od kritike ili nagrade i ocijeniti predložene ideje. Procjena predloženih rješenja u ovoj fazi brainstorminga destimulira generirane ideje i uzrokuje zastrašivanje ostalih članova grupe i ograničavanje kreativnosti. Dobar trenutak za evaluaciju ideja je kraj sesije ili drugi evaluacijski sastanak - tada biste trebali potražiti alate i rješenja, već koristeći konvencionalne pristupe. Grupni brainstorming nudi priliku za poticanje grupne suradnje eliminacijom prosuđivanja.

Nakon prikupljanja ideja, vrijeme je za evaluaciju prikupljenog materijala. Prvo treba eliminirati duplikate. Ostale ideje treba raspraviti, procijeniti i analizirati uz poštovanje svih članova tima. Bitna je konstruktivna ocjena i kritika prikupljenog materijala. Vrijedi pripremiti transparentan sustav ocjenjivanja, na pr. svaki sudionik dobiva određeni broj naljepnica koje može dodijeliti najboljim idejama.

Druga ideja je dodjeljivanje bodova. Svaki sudionik bira 5 najboljih ideja prema sebi i dodjeljuje im odgovarajući broj bodova, tj. 5 bodova - najbolje rješenje, 4 boda - sljedeće itd. Drugi način odabira je da svaki sudionik dobije određeni broj bodova ( obično broj od 5 do 10) a zatim daje bodove onim idejama koje mu se najviše sviđaju. On može slobodno raspodijeliti bodove, tj. može, na primjer, dodijeliti jedan bod mnogim idejama, nekoliko bodova nekoliko ideja ili sve bodove jednoj ideji.

Važno je da svaki sudionik ima isti alat i dodjeljuje isti broj bodova. Nakon što ste rangirali najbolje ideje, možete prijeći na sažetak. Opišite odabrana rješenja i definirajte plan implementacije. Standardna sesija mozganja može trajati od 1 do 2 sata.

Brainstorming nije samo za grupu. Može se provesti individualni brainstorming. Identificirajte problem i zapišite ga kao pitanje. Zatim na određeno vrijeme (20-30 minuta) treba zapisati ideje za rješavanje problema. Dobar način, kao i kod grupnog brainstorminga, je zabilježiti ključne riječi i kratke fraze. Ne biste trebali suditi o rješenju u svom umu. Tada je vrijeme da sastavite i procijenite svoje ideje. Konačno, mora se pronaći srž rješenja.

Temeljeno na:

https://www.lynskysolutions.pl/baza-wiedzy/burza-mozgow-i-jej-rodzaje-generuj-pomysly-na-rozne-sposoby/, Pristup 2021 10 21).

Nakon što je rješenje odabrano, potrebno ga je procijeniti s obzirom na njegovu izvedivost, ali i posljedice vezane uz svako od njih. Prilikom procjene potrebno je odgovoriti na nekoliko pitanja: je li ta opcija uopće izvediva? Koje su posljedice razmatranja alternative? Je li alternativa zadovoljavajuća sa stajališta postavljenih ciljeva?

Posljedice mogu biti dvije vrste: eksplicitne i skrivene. Eksplicitne posljedice su one koje se obično mogu predvidjeti prilikom donošenja određene odluke. Skrivene posljedice nisu niti usporedive u istom stupnju, pa čak ni moguće, a može se oprostiti i najinteligentnijem čovjeku što nije predvidio razorne učinke kompliciranog lanca događaja uzrokovanih odlukom koja se donosi. Naravno, pojava očitih posljedica podrazumijeva potrebu donošenja daljnjih odluka i rješavanja novih problema. Svako rješenje također je sjeme novog problema.

Odgovor na ove probleme obično je vrlo težak, jer informacije neće biti potpune u gotovo svakoj situaciji, a njihovo dobivanje može zahtijevati dosta vremena i novca. Stoga postoji rizik od pretjeranog pojednostavljenja analize, tim više što slijedimo ono što je Herbert Simon opisao kao ograničenu racionalnost. To znači da se umjesto traženja optimalnih rješenja zadovoljavamo onim rješenjima koja nas mogu zadovoljiti samo u dovoljnoj mjeri.

Svaku alternativu treba provjeriti u smislu njezine izvedivosti, zadovoljstva i očekivanih posljedica njezine provedbe. Ovaj dijagram je ilustriran na donjoj slici, označavajući tijek radnje za donositelja odluke.

Prema teoriji rješavanja složenih problema, treba spomenuti tri vrste čimbenika koji potvrđuju utjecaj predloženih rješenja:

• nestabilni čimbenici okoliša (čimbenici izvan kontrole donositelja odluke),
• netrajni čimbenici odlučivanja,
• rezultati.

Stimulativno okruženje je ograničenje "prostora" koje je izvan kontrole donositelja odluka. Varijabilni čimbenici odlučivanja su sve sfere "prostora" koje su pod kontrolom donositelja odluka unutar njihovog raspona utjecaja. Rezultati ovise i o utjecaju promjenjivih okolišnih čimbenika i faktora donošenja odluka.

Promjenjivi čimbenici okoliša uključuju vrijeme na koje nemamo utjecaja već se možemo samo prilagoditi. Ne možemo "naručiti: sunčano vrijeme". S druge strane, izbor odjeće spada u kategoriju varijabli odlučivanja. Vrijeme se ne može rezervirati, ali se odjeća može prilagoditi. Kako bi se postigao rezultat "bez mraza i vodootporan", nakon izlaska iz kuće treba nositi topli džemper, obuću ili vodootpornu jaknu. Dakle, pri donošenju odluka o tome kako se odjenuti po oblačnim, hladnim i kišnim danima, moramo uzeti u obzir i promjenjive okolišne čimbenike i čimbenike donošenja odluka.

Da bi se postigao pretpostavljeni cilj ili željeno stanje, potrebno je postaviti granice i kako se s njima nositi. Stoga je neophodno u donošenju odluka, osim određivanja sadašnjeg i budućeg stanja, željenog stanja, postavljanja granica unutar kojih subjekt djeluje ili će poslovati u budućnosti. Ljudi donose odluke i mjere koje biraju često su rezultat pretpostavljenih ograničenja. Ta se ograničenja pojavljuju u procesu planiranja kao "nepredviđene nezgode" - čimbenici koji se mogu ili ne moraju promijeniti, ali nisu podložni proizvoljnoj kontroli pojedinca ili organizacije.

Pretpostavke odluke. Prema Thompsonu (1967), pitanja odlučivanja uvijek imaju dvije glavne dimenzije: (1) uvjerenja o uzročno-posljedičnom odnosu i (2) preferencije u pogledu mogućih ishoda. Ovo su primarne varijable odluke. Različite strategije donošenja odluka prikladne su kada se razmatra stanje ovih dviju varijabli. Preferencije u pogledu ishoda (ciljeva), na pr. može biti jasan ili nejasan. Isto tako, uzročno-posljedične radnje koje utječu na ishod mogu biti ili izvjesne ili neizvjesne. Osoba može točno znati što želi, ali, na primjer, nije sigurna što učiniti da to dobije. Druga osoba može biti sigurna koje vrste radnji oblikuju situaciju, ali ne zna u kojem smjeru ići.

Prema:

https://mikroporady.pl/instrukcje-i-regulaminy/instrukcje/czy-znasz-3-elementy-podejmowania-skutecznej-decyzji (Access 2021 10 20).

Na temelju analiza napravljenih u prethodnom koraku, donositelj odluke mora odabrati najoptimalniju varijantu sa stajališta interesa organizacije. Ovaj korak je u središtu procesa rješavanja problema. Jedno rješenje je odabrati alternativu koja je izvediva, zadovoljavajuća i koja ima prihvatljive posljedice. Kako bi se menadžeru olakšao odabir između svih razmatranih opcija, može se pripremiti skup subjektivnih čimbenika i pondera.

Pogrešna odluka znači pogrešan izbor, odnosno neučinkovito upravljanje, a učinkovito upravljanje je najvažnije za svaku organizaciju. To znači odabrati prave stvari za učiniti. Neučinkovitost se ne može nadoknaditi niti jednom razinom kondicije, što znači raditi stvari na pravi način. Iz toga proizlazi da svaki donositelj odluka treba na najbolji način iskoristiti priliku za umnožavanje koristi tvrtke i izgradnju njezina dobrog imidža u okruženju (Penc, 2003.).

Kao što je već spomenuto, imamo skup varijanti odluke od kojih biramo najbolju s gledišta određenog kriterija (Wojtas-Klima, 2014.). Riječ "najbolja" ili "najpovoljnija" alternativa čini je učinkovitom. Učinkovito odlučivanje i odabir optimalnog rješenja prisiljava donositelja odluke da shvati razloge koji ga navode na donošenje dane odluke. Treba pretpostaviti da učinkovita odluka treba optimizirati usvojeni skup čimbenika sa stajališta tvrtke, a taj skup uključuje: dobit, dobrobit zaposlenika, prodaju, ali i: minimiziranje gubitaka ili ograničavanje rotacije zaposlenika.

Proces donošenja odluka tiče se oba problematična područja poduzeća i dotiče se sfere koja se odnosi na identifikaciju novih prilika ili razvojnih perspektiva.

Također treba napomenuti da se izbor najbolje alternative može napraviti na temelju dvije osnovne vrste menadžerskih odluka: programiranih i neprogramiranih. Programirana odluka definira se kao ona koja je prilično potpuna u strukturi i/ili se vraća upravitelju u određenim intervalima. Izvrstan primjer programirane odluke je proces dopune ambalaže u tvornici. Voditelj tvornice zna da mora imati petodnevnu zalihu ambalaže i ima informaciju da su dobavljaču potrebna dva dana da izvrši isporuku. Stoga upravitelj donosi cikličku odluku da nadopuni zalihe kada padnu ispod sedmodnevnog zahtjeva. U prikazanom slučaju, upravitelj može uvesti sustav koji automatski bilježi nestašice u zalihama i istovremeno izdaje naputak za njihovo trenutačno popunjavanje.

S druge strane, neprogramirane odluke su odluke s prilično nejasno definiranom strukturom; donose se mnogo rjeđe od programiranih odluka. Menadžeri koji se suočavaju s takvim odlukama uvijek ih moraju tretirati kao jedinstvene, što oduzima ogromnu količinu vremena, energije i resursa potrebnih za sveobuhvatno ispitivanje situacije donošenja odluka. Glavni čimbenici neprogramiranih odluka su intuicija i iskustvo. Većina odluka koje donose najviši menadžeri u vezi sa strategijom (uključujući spajanja, akvizicije i akvizicije) i organizacijskim dizajnom nisu programirane odluke. Odluke o novim pogonima, novim proizvodima, kolektivnim ugovorima i pravnim problemima slične su prirode (Griffin, 2006.).

Osim različitih vrsta odluka, treba napomenuti i postojanje različitih uvjeta pod kojima se odluke donose. Dakle, menadžer može donositi odluke u uvjetima izvjesnosti, rizika i neizvjesnosti. Kada donositelj odluke s razumnom sigurnošću zna dostupne opcije i uvjete koji su vezani uz svaku od njih, postoji stanje sigurnosti (Griffin, 2006.). U ovom slučaju donositelj odluke poznaje sve mogućnosti donošenja odluke, stupanj nejasnoće je nizak i može se zaključiti da postoji mali rizik od donošenja pogrešne odluke. Treba, međutim, napomenuti da se u uvjetima turbulentnog gospodarskog života sa sigurnošću donosi zanemariv postotak organizacijskih odluka.

Danas se sve češće odluke donose u rizičnim uvjetima. Prema R. W. Griffinu (2006), stanje rizika je situacija u kojoj su dostupnost pojedinačnih prilika i potencijalne koristi i troškovi povezani sa svakom od njih poznati s određenom procijenjenom vjerojatnošću. Prilikom donošenja odluka, svaki menadžer mora točno dijagnosticirati vjerojatnost povezanu sa svakom od mogućnosti. Pri donošenju odluke u rizičnim uvjetima treba voditi računa o činjenici da donositelj odluke ima umjerenu nesigurnost i da postoji umjeren rizik od donošenja pogrešne odluke.

U dinamično promjenjivom gospodarskom okruženju možemo susresti sve veći broj odluka donesenih u uvjetima neizvjesnosti. Ako je proces donošenja odluka popraćen neizvjesnošću, to znači da menadžer ne poznaje sve alternative i rizike povezane s njima, kao ni moguće posljedice. Rad u uvjetima neizvjesnosti zahtijeva kontinuirano donošenje odluka. Trajna neizvjesnost tjera nas da stalno odlučujemo koja je opcija izvjesnija i korisnija. Osoba u situaciji odlučivanja osjeća se nesigurno jer ne zna koja će od razmatranih varijanti djelovanja donijeti očekivani rezultat. Svaka odluka je stoga rješenje problema nesigurnosti u radu. Kao rezultat odluke, neizvjesnost se potpuno eliminira ili značajno smanjuje – postaje kontrolirana neizvjesnost, na koju utječu menadžeri (Nosal, 2001).

Različiti uvjeti u kojima se vrši izbor zahtijeva korištenje različitih strategija kako slijedi:

1. Računsku strategiju treba koristiti kada postoji izvjesnost o uzrocima i preferencijama rezultata. Njegov rezultat je programirana odluka.
2. Kada su željene postavke jasne, ali su uzročno-posljedični odnosi neizvjesni, treba koristiti strategiju prosuđivanja. Njegov rezultat je planirana odluka - s obzirom na nepredviđene nezgode.
3. Gdje postoji sigurnost u vezi uzročno-posljedične veze, ali nedostatak jasnoće o preferencijama ishoda, situacija zahtijeva kompromisnu strategiju. Rezultat je kompromisna odluka.
4. Kada postoji nesigurnost oko uzročno-posljedičnih odnosa i preferencija ishoda, situacija zahtijeva fokusiranje na višu razinu vrijednosti i vizije (inspiracije) i usporedbu s vanjskim referentnim točkama (drugim ljudima koji su nekada bili u sličnoj poziciji) . Njegov rezultat je dinamična odluka donesena kroz međusobno usklađivanje.