• Cilj br. 1
Podići svijest studenata o percepciji, prosuđivanju i donošenju odluka.

• Cilj br. 2
Upoznati studente s različitim modelima i alatima odlučivanja.

• Cilj br. 3
Poboljšati vještine donošenja odluka studenata.

Na kraju ovog modula ćete steći će razumijevanje za:

• poveznica između percepcije i prosuđivanja.

• predrasude i pristranosti koje bi mogle pomutiti prosuđivanje.

• razne vrste odluka.

• različite korake u procesu donošenja odluka.

… i razviti praktične vještine u primjeni:

• niz alata za donošenje odluka.

• razne metode za poticanje kreativnosti u donošenju odluka.

“Kada naiđete na situaciju, kažete: 'Ok, ovo je stvarno. Mogu se ili držati na okupu i učiniti ovo ili se mogu raspasti i doživjeti slom.' Morate napraviti jedno ili drugo. A taj proces evaluacije situacije, okupljanja i nastavka je svaki put izazov.”

Penjač Marc-André Leclerc u dokumentarcu The Alpinist (2021.)

Ne morate biti svjetski poznati penjač na svom usponu na naizgled nepremostivu planinu da biste stalno dovodili u pitanje svoju prosudbu i odluke.

Kako postajete uspješni u svojoj karijeri? Kako živjeti smislenim i svrsishodnim životom?

Nakon što vjerujete da ste uspješni, postoji niz stvari koje možete zaslužiti za svoj uspjeh. Gledajući unatrag, mnogo je lakše raščlaniti one male korake koje ste poduzeli, te male odluke koje ste donijeli na putu.

Poanta je kako prije nego što započnete svoj put do osobnog i profesionalnog zadovoljstva, uvjerite se da ćete kompetentno ploviti olujnim vodama izbora karijere i životnih ciljeva ne prepuštajući mnogo slučaju. Poboljšanje vašeg osjećaja za prosuđivanje i vaše vještine donošenja odluka čini se jednom od najboljih odluka koje možete donijeti.

U svojoj knjizi Judgment: How Winning Leaders Make Great Calls (2007.), Noel M. Tichy i Warren G. Bennis usredotočuju se na prosuđivanje kao ključnu vještinu vođenja i objašnjavaju zašto je „oštar osjećaj za prosuđivanje ono što čini ili slomi vođu“, pri čemu je prosuđivanje “jezgra uzornog vodstva” jer je “dugoročni uspjeh jedini pokazatelj dobrog prosuđivanja”. Oni definiraju prosudbu kao „kontekstualno informiran proces donošenja odluka koji obuhvaća tri različite domene: ljude, strategiju i krizu. Unutar svake domene prosudbe vodstva slijede proces u tri faze: priprema, poziv i izvršenje. Dobra prosudba vodstva potkrijepljena je kontekstualnim poznavanjem nečije društvene mreže, organizacije i dionika.” (Stol 1)

Tablica 1. Tri domene prosuđivanja: ljudi, strategija i kriza

Izvor: Tichy, N. i Bennis, W. (2008). Prosudba: Kako pobjednički lideri ostvaruju sjajne pozive. [Concordville, PA]: Sažeci izvršnih knjiga Soundviewa.

Andrew Likierman (2020) definira prosuđivanje kao „sposobnost kombiniranja osobnih kvaliteta s relevantnim znanjem i iskustvom za formiranje mišljenja i donošenje odluka”, tvrdeći da nam dobra prosudba pomaže donijeti bolje odluke, kako u nedostatku dovoljno informacija, tako iu nedostatku očitog puta, au slučajevima relevantnih podataka prikupljenih i objašnjenih svih prednosti i nedostataka.

Što se tiče neuhvatljive prirode dobre prosudbe, Likierman primjećuje: “Mnogo je tinte proliveno u nastojanju da se shvati od čega se sastoji dobra prosudba. Neki stručnjaci to definiraju kao stečeni instinkt ili „osjećaj crijeva“ koji na neki način kombinira duboko iskustvo s analitičkim vještinama na nesvjesnoj razini kako bi proizveo uvid ili prepoznao obrazac koji drugi zanemaruju.” Ali priznanje što je zdravo prosuđivanje možda je još uvijek daleko od znanja kako razviti bolji osjećaj za to.

Kao rezultat svog istraživanja, Likierman ističe šest ključnih elemenata dobre prosudbe: učenje, povjerenje, iskustvo, odvojenost, opcije i isporuka; i dalje raspravlja o vještinama koje je potrebno razviti kako bi se poboljšao svaki ključni element i u konačnici pružila bolja prosudba. (Tablica 2)

Tablica 2. Kako bolje prosuditi

Izvor: Likierman, A. (2020). Elementi dobre prosudbe. Preuzeto 9. studenog 2021. izhttps://hbr.org/2020/01/the-elements-of-good-judgment

Interdisciplinarna teorija prosuđivanja i donošenja odluka nastala je kao rezultat rada psihologa, bihevioralnih ekonomista i kognitivnih neuroznanstvenika. Na primjer, kao što je prikazano u tablici 2, koncept pristranosti, zajedno s drugim psihološkim idejama, ponavlja se u teoriji prosuđivanja i donošenja odluka, što ukazuje na blisku vezu između percepcije i prosuđivanja.

Primjer:Sada je školski primjer dobre prosudbe (priču također citira Likierman (Ibid.)), odluka sovjetskog vojnog časnika možda je spriječila masovno uništenje u razdoblju hladnog rata. Potpukovnik Stanislav Petrov odlučio je slijediti svoj osjećaj, zanemarujući satelitske podatke koji su upućivali na 100-postotnu vjerojatnost raketnog napada. Umjesto toga odlučio je prijaviti incident kao kvar sustava. Ispostavilo se da su sateliti očitali reflektiranu sunčevu svjetlost kao raketni napad.

Zadatak:
Pogledaj ovaj video:

https://www.theguardian.com/us-news/video/2017/jan/22/kellyanne-conway-trump-press-secretary-alternative-facts-video

Kako neverbalna komunikacija govornice potkopava njezinu verbalnu poruku? Vjerujete li ovoj osobi? Na koji način govor tijela ove osobe utječe na vašu prosudbu?

Usporedite svoje ideje na videu s komentarima Trevora Noaha u The Daily Showu s Trevorom Noahom ovdje:

https://www.facebook.com/watch/?v=10155079740661800

Način na koji doživljavate svijet odraz je onoga što mislite o sebi i drugima. Način na koji doživljavate sebe i druge je temelj vašeg prosuđivanja i donošenja odluka. Bolje poznavanje sebe, prepoznavanje vaših osobnih predrasuda, priznavanje vaše zone udobnosti prvi su i najvažniji koraci na putu do vaše priče o uspjehu. Bilo koji od ovih testova mogao bi vam pomoći na putu samootkrivanja:

• https://projects.fivethirtyeight.com/personality-quiz/;
• https://www.16personalities.com/personality-types.

Percepcijski proces ilustriran na sljedećoj slici objašnjava kako svi percipiramo istu situaciju s različite točke gledišta, odnosno "vidimo" je drugačije:

Slika 1. Perceptualni proces

Source: Gibson, J., Ivancevich, J., Donnelly, J., & Konopaske, R. (2012). Organizations: Behavior, Structure, Processes. New York: McGraw-Hill, p. 94

Raspravljajući o percepciji u strogo poslovnom okruženju, Gibson ističe da “način na koji zaposlenik vidi situaciju često ima puno veće značenje za razumijevanje ponašanja nego što to ima sama situacija”. (str. 94) Gibson nadalje definira percepciju kao "primanje podražaja, njihovo organiziranje i prevođenje ili tumačenje organiziranih podražaja kako bi se utjecalo na ponašanje i formiralo stavove." (str. 94). Ovakav stav može uzrokovati percepcije koje dovode do neuspjeha u komunikaciji jer smo svi skloni "čitati" ponašanje drugih u kontekstu situacije u kojoj se nalazimo. Toliko o razlikama u percepciji koje dovode do bračne drame ili sukoba na poslu.

Primjer: Različite percepcije iste priče.

Prijavili ste se za posao i ušli ste u uži izbor za niz intervjua na kojima ste bili i mislite da ste obavili prilično dobar posao, ali se pitate zašto se još uvijek niste javili s timom za zapošljavanje. Odlučujete poslati e-mail s upitom da li se još uvijek razmatrate za poziciju. Dobivate prilično formalan odgovor i čini se da je vaša e-pošta protumačena kao da sugerira da je rad tima za zapošljavanje spor i neučinkovit. Zapanjeni ste jer nikada niste namjeravali biti nepristojni. Upravo ste htjeli potvrditi svoj istinski entuzijazam oko ovog otvaranja radnog mjesta.

Naše perceptivne predrasude često mogu dovesti do loše prosudbe ako ih previdimo ili ih ne priznajemo ispravno. Stereotipiziranje ljudi; ignoriranje podataka zbog kojih se možemo osjećati neugodno; razmišljanje o sebi kao o mjerilu u percipiranju drugih; opažanje drugih kroz vlastite osobine; naše potrebe i emocije koje ometaju naše percepcije – sve te pristranosti, između ostalog, vrijedi istražiti kako bismo mogli poboljšati svoj osjećaj prosuđivanja.

Primjer:Korporativni rukovoditelji godinama se bore za poboljšanje međukulturalne komunikacije na engleskom kao lingua franca globalnog poslovanja. Na primjer, navodno su sastavljeni vodiči kako bi ilustrirali što britanski izvorni govornici stvarno misle. Čak se i The Economist uključio u raspravu:

https://www.economist.com/johnson/2011/05/27/this-may-interest-you

Takav pristup može biti podložan kritici zbog nametanja obmanjujućih nacionalnih stereotipa i pretjerane generalizacije u našoj percepciji drugih:

https://www.independent.co.uk/news/uk/home-news/chart-shows-what-british-people-say-what-they-really-mean-and-what-others-understand-a6730046. html

Zadatak:Pročitajte studiju slučaja o kognitivnim pristranostima u donošenju odluka (Studija slučaja 1). Mislite li da ste možda primjenjivali mentalno računovodstvo u svom svakodnevnom donošenju odluka a da niste svjesni? Raspravite o ovim pitanjima:

• Kako biste se odlučili da si zaista možete priuštiti tu malu poslasticu kolačića (2 eura) svaki radni dan u kafiću?
• Kupili ste 100 dionica po cijeni od 10 USD po dionici. Biste li prodali tu dionicu kada cijena dionice padne, odnosno da li biste prodali gubitnika?

Pogledajte predložene odgovore na slučaj. U kojoj je mjeri na vas u svojim odgovorima utjecalo mentalno računovodstvo?

Uz suočavanje s pristranostima, često smo suočeni s etičkim dilemama. Etička dilema je “situacija u kojoj osoba mora odlučiti hoće li učiniti nešto što se, iako koristi njoj ili organizaciji, ili oboje, može smatrati neetičkim.” (Schermerhorn, Osborn & Hunt, 2002., str. 13). Ovaj algoritam može biti koristan u rješavanju takvih izazova (Ibid.):

KAKO SE NOSITI S ETIČKIM DILEMAMA:

1. Prepoznajte i razjasnite dilemu.
2. Saznajte sve moguće činjenice.
3. Navedite sve svoje mogućnosti.
4. Testirajte svaku opciju pitajući: Je li to legalno? Je li u redu? Je li to korisno?
5. Donesite svoju odluku.
6. Još jednom provjerite svoju odluku pitajući: Kako ću se osjećati ako moja obitelj sazna? Kako ću se osjećati ako ovo bude tiskano u novinama?
7. Tada, i tek tada, poduzmite akciju.

Etičke dileme samo su jedan od primjera odluka s kojima se svakodnevno susrećemo. (O etičkim dilemama vidi također 3.3)

“Ponekad doneseš pravu odluku, ponekad doneseš pravu odluku.”

Phillip C. McGraw

Kako znati jeste li donijeli pravu odluku? Kako donositi odluke na pravi način? Da biste odgovorili na prvo pitanje, morate poznavati različite vrste odluka i njihove specifičnosti. Odgovor na drugo pitanje otkrit će se u sljedećoj cjelini “Donošenje odluka”.

Različite vrste odluka temelje se na specifičnim kriterijima za kategorizaciju. Jedna odluka može spadati u nekoliko skupina ako zadovoljava kriterije. Slika 2 predstavlja okvir za kategorizaciju odluka.

Slika 2. Okvir za kategorizaciju odluka

Izvor:Prilagođeno i prošireno iz Serafimove, D. (2015). Teoria na upravlenieto [Teorija menadžmenta]. Varna: Univ. izd. Nauka i ikonomika.

Kriterij “razina upravljanja” temelji se na poziciji koju imate u hijerarhiji vaše organizacije. Ako ste vođa tima/linearni menadžer, vaše će odluke uglavnom biti operativne. Oni će biti usredotočeni na svakodnevne aktivnosti (npr. kojeg klijenta prvog nazvati; hoće li poslati Johna ili Freda na pregovore s ovim novim potencijalnim partnerom). Na višoj poziciji (uglavnom voditelji odjela – voditelj marketinga, voditelj proizvodnje itd.) donosit ćete pretežno taktičke odluke (npr. kako organizirati novu marketinšku kampanju; trebate li dodatne marketinške stručnjake u vašem odjelu?). Strateške odluke rezervirane su za najvišu razinu menadžmenta – vi ste CEO i trebate odlučiti na koje ćete tržište prodrijeti, koju tehnologiju razvijati ili gdje izgraditi svoju Gigafactory!

Neke od vaših odluka bit će vrlo specifične (npr. kako riješiti problem s Markom koji uvijek kasni na posao) i utjecati će samo na određene ljude/aktivnosti/odjele organizacije, dok će druge biti općenitije i imat će utjecaj na cijelu tvrtku (npr. uvedimo QMS u našu tvrtku; koje promjene trebamo unijeti u strukturu kompenzacijskih paketa naših zaposlenika?).

Drugi važan kriterij za klasifikaciju odluka je vrijeme. Obratite pažnju – nije samo vrijeme kada trebate donijeti odluku (očito to ne bi trebalo trajati zauvijek). Važno je razdoblje na koje će vaša odluka utjecati. Drugim riječima, koliko će dugo trajati učinak vaše odluke? Kratkoročne odluke imaju vremenski okvir od jednog dana do nekoliko mjeseci. Primjer takve odluke može biti kada se netko od vaših kolega razboli i morate odlučiti što ćete učiniti kako biste izvršili hitnu narudžbu – raditi prekovremeno ili pronaći zamjenu za tjedan dana. Srednjoročne odluke obično pokrivaju razdoblje od jedne godine, ali glavni čimbenik je duljina poslovnog ciklusa vaše tvrtke. Stoga, za neka poduzeća, ove odluke mogu trajati šest mjeseci (npr koju marketinšku kampanju pokrenuti za svoj novi pametni telefon) ili dvije godine (npr. odluke o proizvodnji u proizvođaču broda). Dugoročne odluke imaju vremenski okvir duži od jedne godine, a njihov učinak može čak ići dalje od 5-10 godina (npr. koju tehnologiju koristiti za proširenje vaše mobilne mreže u Kanadi).

Ciklus upravljanja je poznat /svakom menadžeru i svaki njegov korak vezan je za različite odluke koje treba donijeti: planiranje (što učiniti), organiziranje (kako to učiniti, s kojim resursima), motiviranje (koje poticaje osigurati za vaš tim), kontroliranje (kada kontrolirati, koje će biti kritične točke) i mijenjanje (što poboljšati za sljedeći ciklus) odluka.

Vrlo popularan sustav za klasifikaciju odluka je onaj koji je razvio Herbert Simon, dijeleći odluke na programirane i neprogramirane. Prvi tip je “određen prošlim iskustvom kao prikladan za problem koji je u pitanju” (Schermerhorn, Osborn & Hunt, 2002, str. 115). S druge strane, neprogramirane odluke su „stvorene kako bi se na jedinstven način suočile s problemom pri ruci“. Glavne razlike između ove dvije vrste odluka prikazane su u tablici 3.

Tablica 3. Usporedba programiranih i neprogramiranih odluka

Izvor:Gibson, J., Ivancevich, J., Donnelly, J. i Konopaske, R. (2012). Organizacije: ponašanje, struktura, procesi. New York: McGraw-Hill, str. 465.

Sve odluke se donose u različitim okolnostima. Različiti čimbenici utječu na način na koji ćete donijeti određene odluke. Vjerojatnost problema kritičan je kriterij koji razlikuje tri vrste odluka:

• napravljeno s potpunom sigurnošću – svi čimbenici i njihov utjecaj su vam poznati i imate sve potrebne informacije (u stvarnosti je ova situacija vrlo rijetka; primjer može biti kontrolirano okruženje za laboratorijski pokus);
• napravljeno u rizičnom okruženju – možete mjeriti rizike povezane s različitim čimbenicima i imate predodžbu o vjerojatnosti potencijalnih ishoda (kako će povećanje cijene proizvoda utjecati na prihode tvrtke);
• napravljeno u neizvjesnosti – nemate sve informacije i često je vrlo teško procijeniti rizike; većina odluka spada u ovu kategoriju, što znači da je vrlo teško donijeti najbolju (ili čak optimalnu) odluku; u tom slučaju morate pronaći zadovoljavajuće rješenje za svoj problem (kako se nositi s kršenjem internih informacija ili kako zadržati svog najboljeg stručnjaka).

Zadatak: Pročitajte slučaj S: Donošenje odluka na pravi način – koju vrstu odluke trebam odabrati? (Studija slučaja 2). Odgovorite na uključena pitanja i objasnite kako ste prepoznali vrstu odluke koju ste donijeli. Kako će promjena vrste vaše odluke (npr. s kratkoročne na dugoročnu) utjecati na ishod situacije?

Sve ove odluke možete donijeti sami (individualno) ili možete raditi zajedno s timom kako biste donijeli grupnu odluku koja će uzeti u obzir mišljenja drugih ljudi uključenih u proces donošenja odluka. Sljedeća jedinica će vas provesti kroz faze ovog procesa.

"Trebam li ostati ili trebam otići?

Ako odem, bit će problema.

A ako ostanem, bit će duplo.”

Sudar

Sposobnost donošenja odluka smatra se vitalnom životnom vještinom. Svaki dan donosimo brojne odluke: 35 000, točnije (Kay, 2020.).

Definicija. Uobičajena definicija donošenja odluka je “svjesni proces donošenja izbora između jedne ili više alternativa s namjerom kretanja prema nekom željenom stanju stvari”/ željeni ishodi. (McShane i Von Glinow, 2010., str. 198)

Mozak, srce i crijeva sudjeluju u procesu donošenja odluka

Kako donosimo odluke? Možda nam se čini da mnoge odluke donosimo gotovo automatski, nesvjesno ili čak predsvjesno. Sve je više literature koja podržava ideju da donošenje odluka uključuje ne samo spoznaju, već i emocije i intuiciju, što ukazuje na ulogu glave, srca i crijeva u donošenju odluka. (Soosalu, Henwood & Deo, 2019.)

Nadalje, “međuovisnost emocionalnih i racionalnih procesa snažno je prikazana u nedavnim neurobiološkim studijama koje utvrđuju da su emocije bitne u racionalnom donošenju odluka”. (“Emocionalno donošenje odluka”, nd)

Neki istraživači razlikuju racionalne odluke, ograničene racionalne odluke (dovoljno dobre odluke), intuitivne odluke (izbor crijeva) i kreativne odluke. Doista, emocije mogu oblikovati način na koji identificiramo problem, filtriramo naše sklonosti prema alternativama i proces koji slijedimo da bismo ocijenili alternative. Oslanjamo se na naše emocije kao smjernice prilikom donošenja odluka. Nadalje, osim emocija,naša intuicija je ta koja bi mogla igrati glavnu ulogu u procesu donošenja odluka, tj. naša „sposobnost da znamo kada postoji problem ili prilika i da izaberemo najbolji smjer djelovanja bez svjesnog rasuđivanja. Intuicija je i emocionalno iskustvo i brzi nesvjesni analitički proces koji uključuje i podudaranje uzoraka i akcijske skripte. (McShane i Von Glinow, 2010., str. 208)

Nedavna istraživanja pokazuju da osjećaj crijeva (intuicija) zapravo može biti koristan, posebno u vrlo neizvjesnim okolnostima u kojima vam daljnje prikupljanje podataka i analiza neće pomoći da odaberete ovaj ili onaj način. (Huang, 2019.)

Neki praktičari sugeriraju da biste trebali voditi svojom crijevom i slijediti podatke: “Učinkovito donošenje odluka ne mora biti ili-ili prijedlog. Zapravo, učinkovito donošenje odluka treba voditi hipotezom – ili intuicijom – a zatim slijediti trag podataka kako bi se donijela konačna odluka.” (Melendez, 2020.)

Prema članku Wall Street Journala (Stoll, 2019.) “većina poslovnih čelnika vjeruje intuiciji umjesto analitici”. U članku se dalje govori o tome kako je globalna anketa izvršnih direktora iz KPMG-a pokazala da “samo 35% rukovoditelja jako vjeruje podacima svoje organizacije” i da je dvije trećine “ignoriralo uvide dobivene analizom podataka ili računalnim modelima [...] jer je u suprotnosti njihova intuicija.”